Quy trình lập kế hoạch chất lượng – Kỳ 2

Tác giả: John F. Early và O. John Coletti

Người dịch: Hoàng Xuân Thịnh

BƯỚC 1: LẬP DỰ ÁN (STEP 1: ESTABLISH THE PROJECT)

Nội dung của bước 1

Định danh dự án

Chuẩn bị báo cáo sứ mệnh của dự án

Cơ sở để thiết lập các mục tiêu chất lượng

Các chính sách sản phẩm mới

Lập nhóm làm việc

Một dự án lập kế hoạch chất lượng là một nhóm các công việc có hệ thống giúp tổ chức sản xuất và đưa đến tay khách hàng một sản phẩm mới hoặc một sản phẩm được nâng cấp, nhóm công việc này cần tuân thủ các bước của quy trình lập kế hoạch chất lượng. Một cách tổng quát, các hoạt động sau là công việc của một dự án lập kế hoạch chất lượng:

  • Định danh các dự án cần thiết để thực thi chiến lược của tổ chức.
  • Chuẩn bị một báo cáo sứ mệnh cho mỗi dự án.
  • Thành lập một nhóm thực thi dự án.
  • Lập kế hoạch dự án (Plan the project).

ĐỊNH DANH DỰ ÁN (IDENTIFICATION OF PROJECTS)

Quyết định dự án nào được thực hiện thường là kết quả tự nhiên của việc lập kế hoạch kinh doanh và chiến lược của một doanh nghiệp. (Bài 13 – Triển khai chiến lược sẽ thảo luận về cách thức các dự án cụ thể được triển khai theo tầm nhìn, chiến lược, mục tiêu của doanh nghiệp). Một cách điển hình, các dự án lập kế hoạch chất lượng tạo ra hoặc nâng cấp một sản phẩm, sản phẩm này cần thiết để đạt được mục tiêu chiến lược cụ thể, để đáp ứng nhu cầu mới hoặc nhu cầu đã thay đổi của khách hàng, để tận dụng lợi thế của một công nghệ mới hoặc công nghệ đang xuất hiện.

Quản lý cấp cao cần thể hiện vai trò dẫn đầu trong việc xác định và hỗ trợ các dự án lập kế hoạch chất lượng then chốt. Hành động như một hội đồng chất lượng (quality council), cấp quản lý cần thể hiện các vai trò then chốt sau đây.

Thiết lập mục tiêu chất lượng (Setting Quality Goals). Quản lý cấp cao xác định các cơ hội và nhu cầu để cải tiến chất lượng và thiết lập mục tiêu chiến lược cho tổ chức.

Đề cử và lựa chọn dự án (Nominating and Selecting Projects). Hội đồng chất lượng lựa chọn các dự án lập kế hoạch chất lượng then chốt đáp ứng được mục tiêu chất lượng chiến lược.

Lựa chọn nhóm (Selecting Teams). Sau khi một dự án đã được xác định, hội đồng chất lượng bổ nhiệm một nhóm để xem xét dự án theo các bước của quy trình lập kế hoạch chất lượng.

Hỗ trợ nhóm dự án. Các kỹ thuật và quy trình mới thường được đòi hỏi để đáp ứng các mục tiêu chất lượng. Hội đồng chất lượng cần xem xét mỗi nhóm lập kế hoạch chất lượng đã chuẩn bị và trang bị những gì để thực thi nhiệm vụ. Sự hỗ trợ của hội đồng chất lượng có thể gồm:

  • Cung cấp các khóa giáo dục và đào tạo về các công cụ và kỹ thuật lập kế hoạch chất lượng.
  • Cung cấp một thiết bị đào tạo (trained facilitator) để hỗ trợ nhóm làm việc hiệu quả và học hỏi quy trình lập kế hoạch chất lượng.
  • Xem xét (reviewing) tiến độ của nhóm.
  • Phê duyệt sứ mệnh của dự án.
  • Xác định/Hỗ trợ bất cứ vấn đề gì phát sinh.
  • Điều phối các dự án lập kế hoạch chất lượng liên quan.
  • Hỗ trợ các vấn đề khác như cung cấp một địa điểm họp.
  • Cung cấp chuyên gia phân tích dữ liệu và thiết kế bản điều tra.
  • Thực hiện truyền thông về kết quả của dự án.

Giám sát tiến độ (Monitoring Progress). Hội đồng chất lượng chịu trách nhiệm chung giám sát quy trình lập kế hoạch chất lượng, đánh giá tiến độ, chỉnh sửa những gì sai quy trình nhằm tăng mức độ hiệu quả của quy trình tổng thể. Sau khi hội đồng chất lượng đã xem xét nguồn các dự án tiềm tàng, thì họ có thể chọn một hoặc một số. Tiếp sau, cần phải chuẩn bị một báo cáo sứ mệnh cho dự án.

CHUẨN BỊ BÁO CÁO SỨ MỆNH CỦA DỰ ÁN (PREPARE MISSION STATEMENT)

Báo cáo sứ mệnh là chỉ thị thành văn (written instruction) cho nhóm dự án để mô tả ý đồ hoặc mục đích của dự án. Báo cáo mô tả:

  • Phạm vi của dự án lập kế hoạch, nghĩa là, sản phẩm và thị trường cần được chỉ ra.
  • Các mục tiêu (goals) của dự án, nghĩa là, kết quả cần phải đạt được.

Báo cáo sứ mệnh đòi hỏi một sự hiểu biết vững vàng của nhóm lãnh đạo (driving force) đứng sau dự án. Sứ mệnh là câu trả lời cho các câu hỏi sau:

  • Tại sao doanh nghiệp lại muốn thực hiện dự án này?
  • Những gì đạt được sau khi dự án hoàn thành?

Một báo cáo sứ mệnh dự án cũng thúc đẩy sự đồng thuận trong số những ai bị ảnh hưởng bởi dự án hoặc đòi hỏi họ chia sẻ thời gian và nguồn lực cần thiết để lập kế hoạch và thực thi dự án.

Ví dụ.

  • Sứ mệnh của nhóm là đưa ra thị trường một loại tủ lạnh phi fluocarbon, tiêu tốn ít năng lượng.
  • Nhóm sẽ tạo ra một công cụ kiểm soát chính xác với chi phí tối thiểu để giám sát nhà kho.

Nếu báo cáo sứ mệnh chỉ mô tả những gì cần phải làm thì nó vẫn không đầy đủ. Nó thiếu sự sáng sủa và sự cụ thể (clarity and specificity) cần phải có cho một báo cáo sứ mệnh hoàn thiện sẽ được tích hợp vào mục tiêu của dự án. Báo cáo sứ mệnh tốt định nghĩa phạm vi của dự án theo một hoặc một số yêu cầu dưới đây:

Hiệu năng cần có (inherent performance). Sản phẩm cuối sẽ hoạt động như thế nào theo những góc nhìn khác nhau, ví dụ, thời gian đáp ứng trong 24g.

Hiệu năng so sánh (comparative performance). Sản phẩm cuối sẽ hoạt động như thế nào từ góc độ cạnh tranh, ví dụ, thời gian đáp ứng nhanh nhất trong khu vực nội thành.

Phản ứng của khách hàng (customer reaction). Khách hàng sẽ đánh giá sản phẩm như thế nào khi so sánh với những sản phẩm cùng loại, ví dụ, một công ty được đánh giá có dịch vụ chuyển hàng tốt hơn khi so sánh với đối thủ cạnh tranh gần nhất.

Thị trường (market). Ai là hoặc sẽ là khách hàng của sản phẩm, bao nhiêu thị phần định nắm giữ, ví dụ, trở thành sản phẩm được yêu thích đối với tất cả những khách du lịch doanh nghiệp trong nội địa nước Mỹ.

Các khiếm khuyết về mặt hiệu năng (performance deficiencies). Sản phẩm sẽ ứng xử như thế nào khi gặp sự cố, ví dụ, tỷ lệ sự cố ít hơn 200 trên mỗi 1 triệu giờ sử dụng.

Tránh các ràng buộc không cần thiết (avoidance of unnecessary constraints). Tránh giao các đặc tả sản phẩm quá chi tiết cho nhóm dự án, ví dụ, nếu sản phẩm được ngụ ý dành cho ngành hàng không, hãy đặc tả các quan điểm chính xác trong sứ mệnh có thể quá giới hạn này. Có nhiều cách khác nhau để đáp ứng thị trường hàng không và hãy để nhóm dự án tự đề xuất.

CƠ SỞ ĐỂ THIẾT LẬP CÁC MỤC TIÊU CHẤT LƯỢNG (BASIS FOR ESTABLISHING QUALITY GOALS)

Dự án cần một báo cáo sứ mệnh mô tả các mục tiêu của dự án. Vì vậy điều cần cân nhắc là lựa chọn cơ sở để thiết lập mục tiêu.

Công nghệ là một cơ sở. Nhiều tổ chức có truyền thống dựa vào công nghệ để thiết lập mục tiêu chất lượng. Phần lớn các mục tiêu được đề xuất trong bản đặc tả và trong các thủ tục là định nghĩa các chỉ tiêu chất lượng (quality targets) cho các hoạt động giám sát và hoạt động phi giám sát.

Thị trường là một cơ sở. Các mục tiêu chất lượng ảnh hưởng tới khả năng bán hàng cần phải dựa chủ yếu trên việc đáp ứng hoặc đáp ứng vượt quá chất lượng thị trường (market quality). Do thị trường và sự cạnh tranh sẽ thay đổi khi dự án lập kế hoạch chất lượng được đưa vào thực thi, các mục tiêu cần được thiết lập sao cho đáp ứng được hoặc vượt qua được sự cạnh tranh vào lúc dự án hoàn thành.

Chuẩn mực là một cơ sở (Benchmarking as a Basis). “Benchmarking” là một thuật ngữ với ý tưởng thiết lập các mục tiêu dựa trên việc nhận biết những gì người khác đã làm. (Xem Bài 12 – Benchmarking). Một mục tiêu chung là yêu cầu cho rằng độ tin cậy của một sản phẩm mới ít nhất cũng phải bằng với sản phẩm mà nó thay thế và ít nhất cũng phải bằng với sản phẩm có sức cạnh tranh cao nhất trên thị trường. Nếu không làm được như vậy thì sẽ giảm sức cạnh tranh của sản phẩm định sản xuất.

Lịch sử là một cơ sở. Cơ sở thứ tư được sử dụng phổ biến là thiết lập các mục tiêu chất lượng đã chứng minh sự hiệu quả trong quá khứ. Cách làm này sẽ thúc đẩy sự cải tiến. Đối với một số sản phẩm và quy trình, cơ sở lịch sử cần thiết để có được sự ổn định. Trong các trường hợp khác, có liên quan đến chi phí cao cho chất lượng kém, thì cơ sở lịch sử sẽ thúc đẩy việc kéo dài sự lãng phí. Trong quy trình thiết lập mục tiêu, nhóm quản lý cần cảnh giác với những mặt trái như vậy của cơ sở lịch sử.

Các mục tiêu chất lượng là những mục tiêu di động. Cần phải nhận thức rằng các mục tiêu chất lượng cần thay đổi liên tục nhằm đáp ứng các chuyển động: công nghệ mới, sự cạnh tranh mới, nguy cơ, các cơ hội.

Mục tiêu của dự án. Các mục tiêu cụ thể của dự án như những gì mà nhóm dự án phải hoàn thành, là một phần của báo cáo sứ mệnh. Để thấy được các công việc phải làm, nhóm phải bắt đầu từ điểm kết thúc. Càng tập trung vào những gì khi kết thúc dự án phải đạt được thì càng dễ thành công. 

Đo lường mục tiêu (Measurement of the goal). Bổ sung vào những gì dự định sẽ được thực hiện và khi nào được thực hiện, một mục tiêu dự án cần phải thể hiện cách thức nhóm dự án sẽ đo lường mục tiêu đã định ấy như thế nào. Dưới đây liệt kê bốn yếu tố có thể được đo lường:

  • Chất lượng (Quality)
  • Số lượng (Quantity)
  • Chi phí (Cost)
  • Thời gian (Time)

Một mục tiêu dự án tốt cần phải có năm đặc tính sao cho nhóm dự án có thể căn cứ vào đó mà lập kế hoạch hoạt động. Năm đặc tính của mục tiêu viết tắt là SMART:

  • Cụ thể (Specific)
  • Có thể đo lường (Measurement)
  • Đạt được sự đồng thuận của các bên liên quan (Agreed to by those affected)
  • Hiện thực (Realistic – It can be stretch, but it must be plausible)
  • Giới hạn thời gian (Time specific – when it will be done)

Một ví dụ về một mục tiêu kém có thể là: “Thiết kế một loại ô tô mới tốt nhất trong phân ngạch thị trường của nó”. Ngược lại là ví dụ sau: “Thiết kế và đưa vào sản xuất trong 3 năm, một loại ô tô mới, có kích thước trung bình, tốt nhất trong phân ngạch thị trường, và giá cả là dưới 20.000 USD (tại thời điểm giới thiệu). Thiết kế này phải cho phép công ty bán được xe mà vẫn có lợi nhuận từ 4%-6%.”

Ví dụ thứ hai chi tiết hơn nhiều, đo lường được, có giới hạn thời gian so với ví dụ thứ nhất. Mục tiêu hoặc kết quả cuối cùng được mô tả rõ ràng và cung cấp đủ định hướng cho nhóm dự án lập kế hoạch các đặc tính của sản phẩm và quy trình nhằm đạt mục tiêu ấy.

Xe Ford Mustang – Sứ mệnh và các mục tiêu. Trước khi bắt đầu quá trình phát triển một sản phẩm bất kỳ, Ford cũng thỏa thuận một sứ mệnh rõ ràng như đang thực hiện trong dự án Mustang. Định hướng đó thể hiện ngắn gọn trong câu “The Car The Star”. Bất cứ khi nào một số lượng người lớn từ các bộ phận chức năng khác nhau cùng họp nhau lại để làm việc cho một dự án thì sẽ có khuynh hướng tự nhiên là mang tới nhiều “ưu tiên và mục tiêu sẵn có từ bộ phận của họ” cho nhóm dự án. Những ưu tiên đó có thể gây chia rẽ sự tập trung của nhóm dự án và tạo ra sự xung đột trong nhóm.

Để hướng sự tập trung vào mục tiêu dự án, nhóm chọn câu “The Car is the star” để tập hợp các thành viên vào một mục tiêu duy nhất.

Đặc biệt, cách làm này có nghĩa là mọi thành viên nhóm dự án phải điều chỉnh các quyết định và hoạt động hàng ngày của họ cho nhất quán với mục tiêu tổng thể của dự án là tạo ra một mẫu xe thực sự và thành công. Mục tiêu của chương trình được thiết lập thành 18 tham số riêng. “18 panel charts” này sẽ thúc đẩy nhóm dự án hướng vào các yếu tố thành công rất cụ thể.

Fig 3.3
Hình 3.3. 18 mục tiêu của dự án Ford Mustang

CÁC CHÍNH SÁCH SẢN PHẨM MỚI (NEW PRODUCT POLICIES)

Các công ty cần phải có hướng dẫn chính sách rất rõ ràng về chất lượng và phát triển sản phẩm. Phần lớn những nội dung đó liên quan đến mọi sản phẩm mới, nhưng các chính sách cụ thể có thể liên quan tới các sản phẩm cụ thể, các dòng sản phẩm, hoặc các nhóm sản phẩm. Dưới đây là bốn chính sách then chốt nhất.

Các khiếm khuyết trong thiết kế mới và thiết kế cũ (Deficiencies in New and Carryover Dessigns). Nhiều tổ chức đã thiết lập chính sách rõ ràng là không một sản phẩm mới nào hoặc một thành phần của sản phẩm (component of a product) có tỷ lệ khiếm khuyết cao hơn so với sản phẩm cũ hoặc thành phần cũ mà nó thay thế. Ngoài ra, chính sách cũng đòi hỏi bất cứ thiết kế cũ nào cũng phải đạt được một mức hiệu năng (performance) nhất định; ngược lại, nó cần phải được thay thế bằng một thiết kế tin cậy hơn. Độ tin cậy tối thiểu của cái cũ có thể được đặt ra bởi một hoặc nhiều tiêu chuẩn sau: (1) độ tin cậy của đối thủ cạnh tranh hoặc của so sánh chuẩn (benchmark), (2) yêu cầu của khách hàng, (3) một mục tiêu được suy ra dựa trên so sánh chuẩn hoặc yêu cầu của khách hàng.

Sự sử dụng định trước đối lập với sự sử dụng không định trước (Intended versus Unintended Use). Liệu cái thang gấp được thiết kế sao cho người dùng có thể đứng trên bậc cao nhất của nó mà không nguy hiểm gì, ngay cả khi trên bậc đó ghi rõ ràng “Không đứng ở bậc này”? Liệu một bệnh viện thiết kế phòng cấp cứu có thể xử lý âm thanh các cuộc phẫu thuật bên trong sao cho những bệnh nhân không phải cấp cứu vẫn có thể đứng ngay ngoài cửa phòng cấp cứu? Có các câu hỏi về chính sách cần phải có câu trả lời trước khi dự án bắt đầu. Câu trả lời có thể có ảnh hưởng quan trọng trên đến sản phẩm cuối, và câu trả lời cần được đưa ra trên cơ sở tham chiếu chiến lược của tổ chức và môi trường trong đó sản phẩm được sử dụng.

Yêu cầu của quy trình lập kế hoạch chất lượng chính thức (Requirement of Formal Quality Planning Process). Một quy trình chính thức, có cấu trúc là cần thiết để đảm bảo những người lập kế hoạch sản phẩm (product planners) xác định khách hàng, thiết kế sản phẩm và quy trình sẽ đáp ứng các nhu cầu đó với các khiếm khuyết thấp nhất. Nhưng đôi khi tính chính thức bị coi như một sự cản trở tính sáng tạo. Lập kế hoạch chất lượng chính thức cần chỉ ra các điểm mà tại đó sự sáng tạo được đòi hỏi, được khuyến khích và tập trung vào thiết kế của sản phẩm sao cho các khiếm khuyết là tối thiểu.

Giám sát các thiết kế và kiểm soát thay đổi (Custody of Designs and Change Control). Các hướng dẫn cụ thể cần phải đảm bảo các thiết kế được chấp nhận và được tài liệu hóa và có thể truy nhập. Bất cứ thay đổi nào của thiết kế cũng phải được xác nhận bằng các chấp thuận cụ thể, được tài liệu hóa, và được tích hợp chính xác vào sản phẩm hoặc quy trình. Những cá nhân cụ thể cần phải được chỉ định để làm những việc đó, họ cần được cung cấp đủ nguồn lực để bảo trì các thiết kế cuối và giám sát các thay đổi.

Chính sách của Ford về Mustang (Ford Policies with respect to the Mustang). Ford có ba chính sách cụ thể cho các thiết kế mới và thiết kế cũ. Thiết kế mới được đòi hỏi phải tin cậy hơn thiết kế cũ. Thiết kế mới phải có phân tích chi phí – lợi ích của sản phẩm cuối. Cuối cùng, hiệu năng của các đặc tính chính của sản phẩm phải kỳ vọng vượt quá hiệu năng sản phẩm của đối thủ cạnh tranh chính.

LẬP NHÓM LÀM VIỆC (ESTABLISH TEAM)

Cách tiếp cận liên chức năng (functional – cross approach) khi lập kế hoạch chất lượng là cách tiếp cận hiệu quả vì một số lý do sau:

Lôi kéo những người có chuyên môn khác nhau tham gia cùng một việc sẽ thúc đẩy chia sẻ các ý tưởng, kinh nghiệm và tạo nên ý thức về sự cam kết tham gia của mỗi thành viên, từ đó hỗ trợ tổ chức “của chúng ta” đạt được mục tiêu.

Sự đa dạng của các thành viên mang đến sự hiểu biết đầy đủ về sản phẩm và quy trình làm ra sản phẩm – những quy trình đang được lập kế hoạch. Lập kế hoạch cho một sản phẩm đòi hỏi sự hiểu biết vững vàng về cách thức thực hiện những công việc cụ thể trong mỗi bộ phận của tổ chức.

Đại diện từ nhiều bộ phận khác nhau hoặc nhiều chức năng khác nhau thúc đẩy sự chấp thuận và thực thi kế hoạch mới trên toàn tổ chức. Sản phẩm hoặc quy trình được thiết kế với sự tham gia tích cực của các bộ phận bị ảnh hưởng có khuynh hướng dễ được họ chấp nhận thực thi.

Các hướng dẫn lựa chọn nhóm (Guidelines for Team Selections). Khi lựa chọn một nhóm, hội đồng chất lượng cần xác định các bộ phận nào của tổ chức có sự đóng góp vào kết quả kinh doanh cuối của dự án. Một số gợi ý:

  • Những người sẽ bị ảnh hưởng bởi kết quả của dự án.
  • Các bộ phận hoặc cá nhân có trách nhiệm tham gia trên các bước khác nhau của quy trình.
  • Những người với hiểu biết, thông tin, hoặc kỹ năng đặc thù cần cho việc thiết kế dự án.
  • Những bộ phận cần thiết cho việc thực thi kế hoạch.

Nhóm Mustang (The Mustang Team). Ford lập một nhóm được ủy quyền bao gồm các cá nhân từ các bộ phận chủ chốt trong công ty:

Bộ phận tham gia

Vai trò

Công nghệ động cơ (Vehicle Engineering) Nhóm trưởng
Lập kế hoạch kinh doanh và kế hoạch sản phẩm (Product and business planning) Chuẩn bị các giả định về sản phẩm và tình huống kinh doanh.
Công nghệ thân xe và khung gầm (Body and Chassis Engineering) Xác định các nâng cấp cần thiết để đáp ứng khách hàng về sự thuận tiện, tiện nghi, an toàn đáp ứng tiêu chuẩn an toàn động cơ ô tô toàn liên bang.
Công nghệ truyền động (Power Train Engineering) Xác định các nâng cấp về mặt truyền động nhằm đáp ứng các mong muốn của khách hàng về tiết kiệm nhiên liệu và dễ lái, đáp ứng các yêu cầu về khí thải.
Thiết kế động cơ Tạo ra sự lôi cuốn của thiết kế có phong cách.
Sản xuất và lắp ráp Đảm bảo sản phẩm chất lượng cao và khả thi.
Bán hàng và tiếp thị Cung cấp “tiếng nói của khách hàng” và đảm bảo sản phẩm đáp ứng đúng thị trường mục tiêu.
Mua sắm Liên hệ, tìm kiếm nhà cung cấp.
Tài chính Giúp nhóm phát triển một gói kinh doanh có sức hút về mặt tài chính.

Do ô tô là một sản phẩm phức tạp nên công việc được phân thành 5 nhóm nhỏ: cấu trúc và hình dáng bên ngoài của thân xe, điện và nội thất, truyền động, khung gầm, và động cơ. Mỗi nhóm nhỏ có các thành viên từ tất cả những người có liên quan chính và có thể quản lý dự án một cách độc lập trong khuôn khổ của thiết kế tổng thể và 18 tham số chính.

Sự phối hợp và định hướng công việc giữa các nhóm nhỏ được quản lý theo tuần trong các cuộc họp bàn về “các vấn đề chính” bao gồm các nhóm trưởng và quản lý dự án. Các cuộc họp tập trung vào các số đo dự án định hướng theo 18 tham số.

(Còn tiếp)

14/6/2009

About these ads

Để lại bình luận

Filed under Quản lý chất lượng

Gửi phản hồi

Mời bạn điền thông tin vào ô dưới đây hoặc kích vào một biểu tượng để đăng nhập:

WordPress.com Logo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản WordPress.com Log Out / Thay đổi )

Twitter picture

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Twitter Log Out / Thay đổi )

Facebook photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Facebook Log Out / Thay đổi )

Google+ photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Google+ Log Out / Thay đổi )

Connecting to %s