Biến tri thức của nhân viên thành tri thức của doanh nghiệp

Hoàng Xuân Thịnh

Bài này đã đăng trên Thời báo Kinh tế Sài Gòn, nhưng do khuôn khổ một bài báo in nên đã được biên tập làm gọn lại và thay đổi một số câu chữ. Nay tôi đăng lại nguyên văn ở đây, tuy nhiên tôi giữ lại đầu đề bài viết như trên đã được TBKTSG đặt thay cho đầu đề do tôi đặt, đầu đề này hay hơn hẳn đầu đề cũ. Trân trọng cám ơn TBKTSG.

Doanh nghiệp nào khi tuyển nhân viên cũng mong muốn tuyển được những người có tri thức, hơn nữa là tri thức phù hợp yêu cầu công việc, doanh nghiệp mong muốn người được tuyển dụng suy nghĩ và làm việc độc lập, biết tự tìm giải pháp hiệu quả xử lý những công việc chưa có tiền lệ ở doanh nghiệp. Bằng chứng là khi tuyển dụng, doanh nghiệp nào cũng đòi hỏi và tìm cách hiệu quả sao đó để đo lường được những gì vô hình ẩn chứa trong đầu ứng cử viên, hầu như không doanh nghiệp nào tuyển dụng ứng cử viên theo… cân nặng cả. Điều này là đúng với một doanh nghiệp bất kỳ, ngay cả các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực như vẫn thường được gọi là thâm dụng lao động, bởi một bộ phận nhân lực quan trọng của họ – những người quản lý của doanh nghiệp – cũng làm việc hoàn toàn bằng tri thức của mình.

Nhưng trên thực tế, không nhiều doanh nghiệp sau khi tuyển dụng người có được những cách thức, phương pháp làm việc giúp khai thác và phát triển được tri thức của những người được tuyển dụng đó. Trong bài viết này tôi chia sẻ những kinh nghiệm của tôi trong việc khai thác và phát triển tri thức của nguồn nhân lực từ góc độ kỹ thuật của vấn đề. Để thực hiện được việc khai thác và phát triển tri thức của nguồn nhân lực thì cần nhiều biện pháp khác nhau như chế độ đào tạo, huấn luyện tốt, lương thưởng phù hợp, xa hơn nữa là xây dựng một văn hóa doanh nghiệp thích hợp. Nhưng mặc dù doanh nghiệp có thể làm tất cả những việc trên thì như kinh nghiệm của tôi cho tôi thấy, doanh nghiệp cũng không khai thác được nhiều nhất khả năng tư duy của nguồn nhân lực, đó là do thiếu cái cốt lõi kỹ thuật để làm việc đó – tôi muốn nói đến các quy trình xử lý công việc. Để giúp hình dung cái cốt lõi kỹ thuật đó, chúng ta có thể xem ví dụ sau lấy từ Peter Drucker.

Peter Drucker cho rằng một trong những trách nhiệm của nhà quản lý là trách nhiệm ra quyết định, ông cho rằng một quyết định chỉ hiệu quả khi tất cả mọi người đều biết các thông tin sau về quyết định đó:

  • Tên người chịu trách nhiệm thi hành.
  • Hạn chót thi hành.
  • Tên những người bị ảnh hưởng bởi quyết định và do đó cần được biết, hiểu rõ và chấp nhận (hay ít nhất cũng không phản đối) quyết định ấy.
  • Tên những người cần được thông báo về quyết định, dù họ không bị ảnh hưởng trực tiếp từ nó.

Vậy để quyết định có hiệu quả thì doanh nghiệp cần xây dựng quy trình ra quyết định và đưa tất cả những điều trên vào quy trình đó, ít nhất điều này cũng đảm bảo một hiệu quả tối thiểu nhất định của mỗi quyết định được đưa ra của các nhà quản lý.

Quy trình là gì và khi nào nên xây dựng quy trình?

Doanh nghiệp bao gồm nhiều bộ phận, mỗi bộ phận có chức năng riêng của mình. Tất cả các bộ phận cùng phối hợp thực hiện công việc sao cho đạt được kết quả cuối cùng mà doanh nghiệp đã đặt ra. Mỗi bộ phận đều có một số công việc nhất định được định nghĩa trong bản mô tả công việc, mỗi công việc có đầu vào, đầu ra.  Một cách đơn giản, quy trình được hiểu là một số bước nhất định mà người thực hiện công việc cứ thực hiện từng bước một tuần tự thì cuối cùng sẽ biến đầu vào thành đầu ra.

Quy trình nên được xây dựng cho những công việc nào được lặp đi, lặp lại, những công việc do bản chất của nó nên khó giám sát do không biết người thực hiện công việc có đang làm việc hay không, hiệu quả của công việc chỉ thể hiện ở kết quả cuối cùng của công việc. Ví dụ các công việc của người quản lý như lập kế hoạch, ra quyết định là rất khó giám sát vì họ thực hiện công việc của mình hoàn toàn bằng suy nghĩ trong đầu họ. Ví dụ khác là công việc của người phân tích yêu cầu trong các dự án công nghệ thông tin, đầu vào của công việc là thông tin và đầu ra cũng là thông tin, người phân tích làm việc bằng cách tư duy, mà họ tư duy như thế nào thì người quản lý chẳng thể nào kiểm soát được. Với những loại công việc này thì doanh nghiệp nên xây dựng quy trình thực hiện công việc và yêu cầu nhân viên thực hiện công việc tuân theo quy trình. Người quản lý chỉ có thể giám sát công việc của những nhân viên này thông qua các kết quả trung gian được định nghĩa trong quy trình, hay giám sát thông qua kết quả cuối cùng hay là đầu ra của quy trình. Các kết quả này chỉ cần tuân thủ một số tiêu chuẩn kỹ thuật nhất định đã được định nghĩa trước trong quy trình là được. Tất nhiên tùy công việc thực tế mà mỗi kết quả công việc còn phải tuân thủ một giới hạn thời gian, ngân sách nhất định.

Quy trình là cơ sở để chuyển giao cho nhân viên mới tri thức đã được tối ưu để thực hiện công việc

Nhiều doanh nghiệp khi tuyển dụng nhân sự và khi giao việc thường dùng Bản mô tả công việc để giúp người thực hiện công việc hình dung được những gì họ cần phải làm. Tuy nhiên, như kinh nghiệm của tôi cho thấy, bản mô tả công việc không nói nên cách thực hiện công việc, như vậy khi trao cho nhân viên mới bản mô tả công việc thì chưa chắc họ đã hình dung được họ cần phải làm công việc của mình như thế nào, đặc biệt là đối với những công việc phức tạp, đòi hỏi nhiều thao tác tư duy được sắp xếp lại thành một loạt các bước một cách tối ưu.

Nếu không có quy trình thì trong trường hợp tốt nhất, nhân viên mới vẫn có thể thực hiện được công việc nhưng kết quả đạt được khó mà tuân thủ đúng tất cả các tiêu chuẩn đã đề ra từ trước, hoặc để đạt được kết quả đó nhân viên phải tiêu tốn một lượng thời gian, công sức lớn hơn nhiều so với khi doanh nghiệp có quy trình và nhân viên thực hiện công việc theo quy trình. Vì vậy, quy trình chính là cơ sở để chuyển giao tri thức thực hiện công việc (một cách tối ưu!) cho nhân viên mới, đó chính là một hình thức đào tạo nhân viên tại chỗ.

Quy trình là nơi tích lũy tri thức của nhân viên thành tri thức của doanh nghiệp

Khi nhận định rằng quy trình là cách tối ưu để thực hiện một công việc thì sự tối ưu chỉ là tối ưu tại thời điểm đó của doanh nghiệp, với những điều kiện thực hiện công việc theo một giả định cho trước nào đó. Mỗi nhân viên khi thực hiện công việc theo quy trình hoàn toàn có thể sáng tạo ra một cách khác để thực hiện công việc, những điều kiện thực hiện công việc khác so với điều kiện đã quy định trong quy trình, hay thực hiện những cải tiến nhỏ, do vậy mà công việc có thể được hoàn thành với chất lượng cao hơn, tiêu tốn ít nguồn lực hơn, nghĩa là sự tối ưu của quy trình đã được đưa nên một tầm mức cao hơn. Những tri thức riêng lẻ đó của nhân viên có thể được đưa vào quy trình và trở thành tri thức chung của toàn doanh nghiệp. Có thể có hàng trăm, hàng nghìn tri thức riêng lẻ đó của các nhân viên được tích lũy vào quy trình nếu doanh nghiệp xây dựng được một văn hoá thật tâm khuyến khích sự đổi mới. Mỗi nhân viên có thể dời khỏi doanh nghiệp nhưng tri thức của họ thì ở lại trong quy trình và bồi đắp cho sự phát triển của doanh nghiệp.

Xây dựng quy trình và giám sát thực hiện, cải tiến quy trình

Những doanh nghiệp nào đã thực hiện ISO 9001 (hay một chuẩn tương tự) thì đã có được các quy trình cơ bản để quản lý hoạt động của doanh nghiệp, việc quan trọng doanh nghiệp cần làm là giám sát và cải tiến quy trình. Nếu doanh nghiệp chưa thực hiện ISO 9001 thì cũng hoàn toàn có thể tự mình xây dựng quy trình thực hiện những công việc chính đã được viết trong Bản mô tả công việc cho những vị trí nắm giữ các công việc quan trọng trong doanh nghiệp. Doanh nghiệp có thể lập một nhóm xây dựng, giám sát và cải tiến quy trình. Thành phần của nhóm này, gọi là nhóm quy trình, nên gồm:

  • Một số thành viên làm việc toàn thời gian, trách nhiệm của các thành viên này là giám sát thực hiện quy trình của tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp, thu thập và tổng hợp lại các đề xuất cải tiến quy trình từ tất cả các bộ phận khác của doanh nghiệp.
  • Các thành viên còn lại làm việc bán thời gian là nhân viên quản lý và các nhân viên chuyên môn của các bộ phận khác trong doanh nghiệp, trách nhiệm của các thành viên này là giải trình, đánh giá dưới khía cạnh chuyên môn sự hiệu quả các đề xuất thay đổi, cải tiến quy trình.

Mọi đề xuất chỉnh sửa quy trình đều được toàn bộ nhóm định kỳ xem xét, đánh giá, lựa chọn, cân nhắc sự tối ưu toàn cục và quyết định có đưa vào quy trình cuối cùng hay không. Trong toàn doanh nghiệp chỉ có nhóm này là được quyền xây dựng và cải tiến quy trình mà thôi. Một trong số các quy trình đầu tiên cần xây dựng của doanh nghiệp, nếu doanh nghiệp muốn quy trình trở thành công cụ làm việc đắc dụng, chính là quy trình làm việc của nhóm quy trình.

Hà Nội, 12/8/2009

Advertisements

2 phản hồi

Filed under Các bài viết

2 responses to “Biến tri thức của nhân viên thành tri thức của doanh nghiệp

  1. VQP

    Hình như em đã từng đọc bài này nhưng có những ví dụ thực tế và hóm hỉnh hơn thì phải

  2. Lucky

    Công ty mình hiện cũng đang có một nhóm như vậy, nhóm này lập ra từ hai năm nay nhưng chưa có sản phẩm nào ra hồn cả.

    Lý thuyết là như vậy nhưng áp dụng là cả một vấn đề, mọi người vẫn chưa nhuần nhuyễn trong PDCA.

Trả lời

Mời bạn điền thông tin vào ô dưới đây hoặc kích vào một biểu tượng để đăng nhập:

WordPress.com Logo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản WordPress.com Log Out / Thay đổi )

Twitter picture

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Twitter Log Out / Thay đổi )

Facebook photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Facebook Log Out / Thay đổi )

Google+ photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Google+ Log Out / Thay đổi )

Connecting to %s