Quy trình kiểm soát chất lượng – Kỳ 3

Tác giả: J. M. Juran và A. Blanton Godfrey

Người dịch: Hoàng Xuân Thịnh

Lời người dịch. Mục này đề xuất một chiến lược kiểm soát trong doanh nghiệp thông qua khái niệm tháp kiểm soát. Trong thực tế hoạt động của các doanh nghiệp, có những nhân viên quản lý, kể cả quản lý cấp cao và quản lý cấp thấp hơn, muốn kiểm soát tất cả những gì mà cấp dưới của họ thực hiện, đến mức mà họ luôn cảm thấy công việc của mình bị “tràn”, thời gian dành cho công việc của bản thân không còn nữa. Thực tế đó đôi khi là do nhân viên quản lý đó chưa biết chọn lấy cái gì để kiểm soát, nhưng cũng có thể họ làm thế là do muốn thể hiện “uy quyền” của mình. Với những nhân viên quản lý thuộc loại đầu thì mục này có thể là một gợi ý để họ hoạch định lại công việc quản lý của mình.

Nội dung
THÁP KIỂM SOÁT

Kiểm soát bởi các phương tiện phi con người

Kiểm soát bởi nhân viên làm việc trực tiếp

Kiểm soát bởi các cấp quản lý

THÁP KIỂM SOÁT (THE PYRAMID OF CONTROL)

Số lượng đối tượng kiểm soát khá lớn, nhưng số lượng những chi tiết cần kiểm soát lại còn lớn hơn nhiều. Ví dụ, đối tượng kiểm soát là các catalogs được xuất bản, bảng báo giá được gửi cho khách hàng thì những chi tiết cần kiểm soát là số lượng mỗi đối tượng nhân với số lượng các mục có trong mỗi đối tượng kiểm soát; hàng được bán ra mỗi lần nhân với số lượng mỗi loại hàng mỗi lần bán; số lượng đơn vị sản phẩm được sản xuất nhân với số đặc tính chất lượng có liên quan của mỗi đơn vị; cứ như thế, số lượng những chi tiết cần kiểm soát tăng nhanh cùng với số lượng các mục có liên quan như số lượng các quan hệ nhân viên, số lượng các quan hệ với nhà cung cấp, kiểm soát chi phí, kiểm soát kho, phát triển sản phẩm và quy trình,…

Một nghiên cứu được thực hiện trong một công ty nhỏ với khoảng 350 nhân viên thì thấy rằng trong công ty có trên 1 tỷ chi tiết cần được kiểm soát (Juran 1964, pp. 181 – 182).

Hoàn toàn không khả thi đối với quản lý cấp cao nếu phải kiểm soát một số lượng khổng lồ các đối tượng kiểm soát như vậy. Thay vì thế, họ phân chia cho các cấp dưới cùng làm và kiểm soát tự động như Hình 4.7 phía dưới.

Công việc kiểm soát được chia thành 3 vùng có trách nhiệm khác nhau: kiểm soát bởi các phương tiện phi con người, kiểm soát bởi nhân viên làm việc trực tiếp, kiểm soát bởi cấp quản lý.

Fig 4.7
HÌNH 4.7. Tháp kiểm soát. (Making Qualiy Happen, Juran Institute, Inc., senior excutive workshop, p. F-5, Wilton, CT.)

Kiểm soát bởi các phương tiện phi con người (Control by Nonhuman Means). Tại mức thấp nhất của tháp là các vòng lặp phản hồi được tự động hóa và các quy trình xử lý sai lỗi (error – proofed processes) hoạt động mà không có sự tham gia của con người, tất nhiên con người chỉ bảo trì thiết bị mà thôi. Cách thức kiểm soát phi con người này được áp dụng đối với một số lượng lớn các chi tiết cần kiểm soát. Các đối tượng kiểm soát mang tính kỹ thuật thuần túy, sự kiểm soát được thực hiện trong thời gian thực. Các kiểm soát còn lại đều cần sự tham gia của con người.

Kiểm soát bởi nhân viên làm việc trực tiếp (Control by the Work Force). Trao quyền ra quyết định kiểm soát cho những nhân viên làm việc trực tiếp sẽ có lợi về mặt tâm lý và sản xuất. Những lợi ích đó là rút ngắn vòng lặp phản hồi, khiến cho nhân viên cảm thấy mình sở hữu quy trình thực hiện công việc – cái vẫn thường được gọi là “uỷ quyền”. Giải phóng các giám sát viên và các nhân viên quản lý khác để họ dành thời gian nhiều hơn cho lập kế hoạch và cải tiến chất lượng.

Hoàn toàn khả thi khi trao quyền ra phần lớn các quyết định về kiểm soát chất lượng cho nhân viên làm việc trực tiếp. Nhiều công ty đã làm việc này. Tuy nhiên, khi trao quyền ra quyết định kiểm soát quy trình thì những người làm việc này cần đáp ứng đòi hỏi tiêu chuẩn về “tự kiểm soát” (self-control). Khi trao quyền ra quyết định kiểm soát sản phẩm thì những người làm việc này cần đáp ứng tiêu chuẩn về “tự thanh tra” (self-inspection). (Xem mục Tự kiểm soát và Tự thanh tra trong bài này sau).

Kiểm soát bởi các cấp quản lý (Control by the Managerial Hierarchy). Đỉnh của tháp kiểm soát là một số ít đối tượng kiểm soát. Các đối tượng này được phân chia cho các mức khác nhau trong các cấp quản lý, gồm cả quản lý cấp cao.

Các nhà quản lý cần tránh can thiệp quá sâu vào việc ra quyết định về kiểm soát chất lượng. Thay vì vậy, họ cần phải:

  • Chỉ ra quyết định một số ít vấn đề quan trọng.
  • Thiết lập tiêu chuẩn để phân biệt số ít quyết định quan trọng trên với các quyết định còn lại. Ví dụ như các tiêu chuẩn như trong Bảng 4.3 dưới tiêu đề: Sự thích hợp của việc sử dụng quyết định. (Bảng này xem sau).
  • Trao quyền cho các cấp còn lại bằng một quy trình ra quyết định.

Sự phân biệt giữa một số ít vấn đề quan trọng và các vấn đề còn lại bắt nguồn từ đối tượng kiểm soát. Bảng 4.2 thể hiện cách thức kiểm soát đối tượng ở hai mức – nhân viên làm việc trực tiếp và quản lý cấp cao – chúng ảnh hưởng tới các yếu tố của vòng lặp phản hồi.

BẢNG 4.2. Sự trái ngược của kiểm soát chất lượng ở hai mức – Nhân viên làm việc trực tiếp và Nhân viên quản lý cấp cao

Mức nhân viên làm việc trực tiếp

Mức nhân viên quản lý

Các mục tiêu kiểm soát (Control goals) Các đặc tính của sản phẩm và đặc tính quy trình trong các bản đặc tả và các thủ tục. Định hướng kinh doanh, khả năng bán được của sản phẩm, mức độ cạnh tranh của sản phẩm.
Thiết bị đo lường (Sensors) Mang tính kỹ thuật. Hệ thống dữ liệu.
Quyết định cần được đưa ra Tuân thủ hoặc không? Đáp ứng nhu cầu khách hàng hoặc không?
Nguồn: Making Qualiy Happen, Juran Institute, Inc., senior excutive workshop, p. F-4, Wilton, CT.

(Còn tiếp)

20/9/2009

Để lại bình luận

Filed under Quản lý chất lượng

Gửi phản hồi

Mời bạn điền thông tin vào ô dưới đây hoặc kích vào một biểu tượng để đăng nhập:

WordPress.com Logo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản WordPress.com Log Out / Thay đổi )

Twitter picture

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Twitter Log Out / Thay đổi )

Facebook photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Facebook Log Out / Thay đổi )

Google+ photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Google+ Log Out / Thay đổi )

Connecting to %s