Quy trình kiểm soát chất lượng – Kỳ 4

Tác giả: J. M. Juran và A. Blanton Godfrey

Người dịch: Hoàng Xuân Thịnh

Lời người dịch. Trong hoạt động của doanh nghiệp có nhiều loại công việc khác nhau, trong đó một số người làm công việc điều tra nhu cầu khách hàng, một số người khác làm công việc sản xuất sản phẩm đáp ứng nhu cầu ấy. Hai nhóm người này thường không nói cùng ngôn ngữ. Theo những gì tôi biết thì người điều tra nhu cầu khách hàng thường có tính cách linh hoạt và không chịu được sự gò bó của việc ngồi một chỗ, người sản xuất thì thường không thích di chuyển, tính cách thiên về sự ổn định, có tư duy khuôn mẫu. Thông tin đầu ra của người điều tra nhu cầu khách hàng trở thành thông tin đầu vào cho người sản xuất. Tuy nhiên cả hai mẫu người này đều vô cùng cần thiết cho hoạt động của doanh nghiệp. Mục Lập kế hoạch kiểm soát sẽ trình bày cách thức lập quy trình kiểm soát sao cho hai nhóm người này có tiếng nói gần nhau nhất có thể – nghĩa là người sản xuất làm ra sản phẩm đáp ứng sát nhất những gì mà người điều tra nhu cầu khách hàng đề ra.

Tiếp theo mục Các mức kiểm soát quy trình trình bày các mức kiểm soát dọc theo quy trình kiểm soát từ lúc khởi động, đến vận hành, đến lúc ra sản phẩm, và kiểm soát các thiết bị trên quy trình. Ngoài ra tác giả còn chỉ ra một số “mẹo” kiểm soát nữa thông qua thuật ngữ “ý tưởng về ưu thế”.

Tiếp theo mục Sự phù hợp của quy trình trao đổi xem quy trình sản xuất có làm ra sản phẩm phù hợp tiêu chuẩn chất lượng hay không. Nếu không phù hợp thì đâu là nguyên nhân. Khái niệm quan trọng cần lưu ý ở mục này là khái niệm controllability (có khả năng chế ngự), từ khái niệm này tác giả dẫn ra kết luận từ những nghiên cứu đã được tiến hành trong thập kỷ 50, 60 của thế kỷ XX: nếu sản phẩm có khiếm khuyết thì 80% trách nhiệm thuộc về cấp quản lý, 20% trách nhiệm thuộc về cấp nhân viên thực thi.

Nội dung
LẬP KẾ HOẠCH KIỂM SOÁT CHẤT LƯỢNG

Khách hàng và nhu cầu của họ

Ai lập kế hoạch?

Các khái niệm về kiểm soát chất lượng

Sơ đồ luồng

Các trạm kiểm soát

CÁC MỨC KIỂM SOÁT QUY TRÌNH

Kiểm soát khởi động

Kiểm soát vận hành

Kiểm soát sản phẩm

Kiểm soát thiết bị

Ý tưởng về sự Ưu thế

Phân loại tính hệ trọng

Công suất của quy trình

SỰ PHÙ HỢP CỦA QUY TRÌNH

Các nguyên nhân thông thường và đặc biệt của sự biến đổi

Biểu đồ kiểm soát Shewhart

Các điểm trong giới hạn kiểm soát

Các điểm ngoài giới hạn kiểm soát

Các giới hạn kiểm soát thống kê và dung sai chất lượng

Tự kiểm soát; Khả năng chế ngự

Ảnh hưởng của quyết định về sự phù hợp của quy trình

LẬP KẾ HOẠCH KIỂM SOÁT CHẤT LƯỢNG (PLANNING FOR QUALITY CONTROL)

Lập kế hoạch kiểm soát là hoạt động tạo ra một hệ thống các khái niệm, phương pháp, công cụ – thông qua đó mọi người trong công ty có thể kiểm soát được độ ổn định của quy trình sản xuất, do độ ổn đinh này mà quy trình sản sinh ra các đặc tính sản phẩm đáp ứng nhu cầu khách hàng. Các đặc tính vào – ra (input – output features) của hệ thống này được chỉ ra trên Hình 4.2 từ trước.

Khách hàng và nhu cầu của họ (The Customers and Their Needs). Những người sử dụng chính của hệ thống kiểm soát chất lượng là những nhân viên tham gia vào việc kiểm soát – tức những người thực hiện các bước trong vòng lặp phản hồi. Họ cần (1) hiểu biết về nhu cầu chất lượng của khách hàng và (2) nắm được vai trò của riêng họ trong việc đáp ứng các nhu cầu đó. Tuy nhiên, phần lớn trong số họ thiếu sự liên hệ trực tiếp với khách hàng. Lập kế hoạch kiểm soát chất lượng bắc một cây cầu qua khoảng cách giữa người làm công việc diễn giải nhu cầu của khách hàng và những người có trách nhiệm đáp ứng nhu cầu đó. Như vậy, lập kế hoạch kiểm soát chất lượng gồm việc cung cấp thông tin về nhu cầu khách hàng cho những người sản xuất (thông tin trực tiếp hoặc thông tin được diễn giải) và chỉ rõ về trách nhiệm kiểm soát chất lượng của họ.

Ai lập kế hoạch? (Who Plans?). Lập kế hoạch kiểm soát chất lượng đã có từ lâu và do những người sau đây thực hiện:

Người lập kế hoạch quy trình sản xuất.

Các chuyên gia chất lượng.

Các nhóm liên chức năng (multifunctional teams) gồm người lập kế hoạch và người sản xuất.

Người quản lý bộ phận và các giám sát viên.

Nhân viên làm việc trực tiếp (work force).

Lập kế hoạch kiểm soát chất lượng của những quy trình then chốt (critical proceses), theo thông lệ do những người lập kế hoạch quy trình sản xuất thực hiện. Với các quy trình không then chốt (noncritical proceses), trách nhiệm lập kế hoạch thường do các chuyên gia chất lượng (quality specialists) thuộc Bộ phận Chất lượng (Quality Department) đảm nhiệm. Các kế hoạch dự kiến (draft plans) của họ thường được đệ trình những người đứng đầu bộ phận sản xuất phê duyệt.

Khuynh hướng gần đây là sử dụng ý tưởng nhóm làm việc. Các thành viên của nhóm thường đến từ lực lượng sản xuất (operating forces) và cũng có thể gồm cả khách hàng và nhà cung cấp của lực lượng sản xuất. Một khuynh hướng nữa là nhóm có sự tham gia của cả nhân viên làm việc trực tiếp (work force). Xem Bài 15 – Nguồn nhân lực và Chất lượng để biết thêm chi tiết.

Các khái niệm về kiểm soát chất lượng (The Concepts of Quality Control). Phương pháp luận kiểm soát chất lượng được xây dựng xung quanh các khái niệm như vòng lặp phản hồi (feedback loop), công suất của quy trình (process capability), tự kiểm soát (self-control), … Một số trong các khái niệm đó có nguồn gốc từ xa xưa, một số khác thì được phát triển trong thế kỷ 20. Trong khi thảo luận về lập kế hoạch kiểm soát chất lượng, ta sẽ bàn sâu hơn về các khái niệm này.

Sơ đồ luồng (Flow Diagram). Thường bước đầu tiên khi lập kế hoạch kiểm soát chất lượng là vẽ sơ đồ quy trình sản xuất. (Thiết kế của quy trình này đã được thảo luận trong Bài 3 – Lập kế hoạch chất lượng.) Hình 4.8 là một ví dụ về sơ đồ luồng.

Fig 4.8
Hình 4.8. Sơ đồ luồng công việc và khách hàng [From Juran, J.M, (1988) Quality Control Handbook, 4th ed. McGraw-Hill, New York, p. 6.6]

Sơ đồ luồng cũng được sử dụng rộng rãi khi lập kế hoạch kiểm soát chất lượng. Sơ đồ giúp nhóm lập kế hoạch hiểu được tổng thể quy trình sản xuất. Mỗi thành viên của nhóm đều có thể hiểu được phân đoạn mình được giao trên quy trình và mối quan hệ của phân đoạn đó với phân đoạn của bạn đồng nghiệp.

Các trạm kiểm soát (Control Stations). Một “trạm kiểm soát” là một vùng (area) trên đó hoạt động kiểm soát chất lượng diễn ra. Trong các mức thấp của tổ chức, một trạm kiểm soát thường được quy thành một vùng vật lý giới hạn. Tương tự, trạm kiểm soát cũng có thể có các hình thức khác như một nút bấm, hoặc một “tháp kiểm soát” (control tower). Ở các mức cao hơn trong tổ chức, trạm kiểm soát có thể mở rộng trên nhiều vùng địa lý, ví như trạm kiểm soát được định nghĩa là trách nhiệm của một nhà quản lý chẳng hạn.

Các trạm kiểm soát thường được thiết kế để cung cấp các đánh giá hoặc cảnh báo sớm theo những cách sau:

  • Một thay đổi về trách nhiệm, trách nhiệm được chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác.
  • Trước khi bắt đầu một hoạt động không thể đảo ngược, quan trọng như ký một hợp đồng.
  • Sau khi tạo ra một đặc tính chất lượng then chốt.
  • Tại nơi mà các biến đổi quy trình có ảnh hưởng lớn.
  • Tại những nơi mà các đánh giá kinh tế được thực thi.

CÁC MỨC KIỂM SOÁT QUY TRÌNH (STAGES OF PROCESS CONTROL)

Sơ đồ luồng (flow diagram) không chỉ cho biết sự diễn biến của các sự kiện trong quy trình sản xuất mà nó còn gợi ý các mức cần chú trọng của hoạt động kiểm soát. Một số mức đó được áp dụng cho hầu hết quy trình sản xuất.

Kiểm soát khởi động (Startup Control). Kết quả cuối của hình thức kiểm soát này là quyết định liệu có hay không “bấm vào nút khởi động” (push the start button). Thường mức kiểm soát này gồm:

  • Một danh sách đếm lùi (countdown listing) các bước chuẩn bị cần thiết để có được quy trình sẵn sàng sản xuất. Sự đếm lùi như vậy đôi khi xuất phát từ nhà cung cấp. Các hãng hàng không cung cấp cho những người đi máy bay các bản kiểm tra (checklists) để giúp khách chuẩn bị cho chuyến bay; các công ty điện lực cung cấp cho khách hàng bản kiểm tra để giúp chủ nhà chuẩn bị ngôi nhà của họ cho mùa đông.
  • Bản đánh giá (evaluation) các đặc tính quy trình và/hoặc các đặc tính sản phẩm nhằm xác định liệu khi khởi động thì quy trình sẽ đáp ứng các mục tiêu chất lượng.
  • Tiêu chuẩn (criteria) đáp ứng cho các bản đánh giá.
  • Xác nhận (verification) tiêu chuẩn được đáp ứng.
  • Giao trách nhiệm (assignment of responsibility). Sự giao trách nhiệm này phụ thuộc chủ yếu vào tầm then chốt của các mục tiêu chất lượng. Nếu các mục tiêu chất lượng càng giữ vai trò then chốt thì càng có khuynh hướng giao trách nhiệm kiểm tra cho các chuyên gia, các giám sát viên và các kiểm tra viên “độc lập” thay vì giao cho các nhân viên không có nhiệm vụ giám sát.

Kiểm soát vận hành (Running Control). Hình thức kiểm soát này diễn ra định kỳ trong hoạt động của quy trình. Mục đích của nó là ra quyết định “chạy hay ngừng” (run or stop) – quy trình nên tiếp tục vận hành hay nên ngừng lại.

Kiểm soát vận hành cứ định kỳ lại đóng vòng lặp phản hồi lại. Hiệu suất của quy trình và/hoặc sản phẩm được đánh giá và được so sánh với các mục tiêu. Nếu quy trình và/hoặc sản phẩm đáp ứng mục tiêu, và nếu quy trình không phỉa trải qua một thay đổi quan trọng nào đó thì quyết định là “tiếp tục vận hành” (continue to run). Nếu không đáp ứng mục tiêu hoặc nếu có một thay đổi quan trọng thì hành động sửa chữa sẽ được khởi động sau đó.

Kiểm soát sản phẩm (Product Control). Hình thức kiểm soát này diễn ra sau khi một lượng sản phẩm nhất định đã được sản xuất. Mục đích của kiểm soát là xác định liệu sản phẩm có đáp ứng các mục tiêu chất lượng sản phẩm hay không.

Kiểm soát thiết bị (Facilities Control). Hầu hết các quy trình sản xuất sử dụng các thiết bị. Khuynh hướng tăng lên là sử dụng các quy trình tự động hoá, máy tính, robots… Khuynh hướng này khiến chất lượng sản phẩm phụ thuộc nhiều hơn vào chất lượng bảo trì thiết bị. Khi kiểm soát thiết bị cần chú ý:

  • Lập lịch biểu cho việc bảo trì.
  • Lập một danh sách kiểm tra (checklist) – một danh sách các tác vụ được thực thi trong một phiên bảo trì.
  • Đào tạo người làm công việc bảo trì.

Ý tưởng về Ưu thế (Concept of Dominance). Các đối tượng kiểm soát nhiều đến mức những người lập kế hoạch được khuyên chỉ nên xác định một số ít đối tượng quan trọng sao cho chúng có thể được nhận một mức ưu tiên thích hợp. Một công cụ để xác định số ít quan trọng đó là ý tưởng về ưu thế.

Các quy trình sản xuất bị ảnh hưởng bởi nhiều biến khác nhau, nhưng thường thì một biến quan trọng hơn tất cả các biến còn lại. Biến đó được gọi là “biến ưu thế” (dominant variable). Hiểu biết về các biến của quy trình là ưu thế giúp người lập kế hoạch phân bổ các nguồn lực và xếp thứ tự ưu tiên những gì cần làm. Thông thường các biến ưu thế gồm:

  1. Biến ưu thế khởi động (setup dominant variable): Một số quy trình được sử dụng đi sử dụng lại trong nhiều quy trình sản xuất. Ví dụ như quy trình in ấn. Khi thiết kế sự kiểm soát cần hỗ trợ người vận hành cách thức sao cho họ có thể khởi động và xác nhận chính xác tình trạng của những quy trình này trước khi quá trình sản xuất bắt đầu.
  2. Biến ưu thế thời gian (Time dominant variable): Quy trình cần xem xét phụ thuộc lũy tiến vào thời gian, ví dụ như quy trình tôi dụng cụ bằng thép trong nhiệt độ cao. Khi thiết kế kiểm soát cần cung cấp cách thức đánh giá chính xác hiệu ứng của các thay đổi lũy tiến này và có sự tái điều chỉnh tương ứng theo thời gian.
  3. Biến ưu thế thành phần hợp thành (component dominant variable): Ở đây biến chính là chất lượng của vật liệu và thành phần hợp thành (quality of input materials and components). Ví dụ quy trình lắp ráp thiết bị điện tử hoặc cơ khí. Khi thiết kế kiểm soát cần định hướng trực tiếp tới quan hệ nhà cung cấp, như lập kế hoạch chung với nhà cung cấp để ổn định chất lượng đầu vào.
  4. Biến ưu thế nhân viên (worker dominant variable): Trong các quy trình này, chất lượng phụ thuộc chủ yếu vào kỹ năng của nhân viên vận hành quy trình. Ví dụ như quy trình sản xuất phần mềm phụ thuộc rất nhiều vào kỹ năng của kỹ sư phần mềm. Khi thiết kế kiểm soát cần tập trung vào việc kiểm thử kỹ năng nhân viên, đào tạo và cấp chứng chỉ, xếp hạng chất lượng nhân viên, và các biện pháp loại bỏ lỗi được thiết kế sẵn để làm giảm bớt sai lỗi của nhân viên.
  5. Biến ưu thế thông tin (Information dominant variable): Trong quy trình này, chất lượng phụ thuộc chủ yếu vào chất lượng và sự kịp thời của thông tin được cung cấp. Ví dụ quy trình viết và công bố bài của một tòa báo. Khi thiết kế kiểm soát cần tập trung vào sự chính xác, kịp thời của thông tin được cung cấp từ phóng viên và cộng tác viên.

Phân loại tính hệ trọng (Seriousness Classification). Một cách khác để xác định số ít đối tượng kiểm soát là “phân loại tính hệ trọng”. Theo đó, mỗi đặc tính được phân loại thành một trong số các đặc tính đã định nghĩa trước như then chốt, chính, thứ yếu (critical, major, minor). Cách phân loại này sẽ hướng dẫn người lập kế hoạch phân bổ các nguồn lực, gán ưu tiên, lựa chọn thiết bị, mức độ thường xuyên thanh tra và kiểm thử. Xem Bài 22 – Sản xuất, mục Phân loại Khiếm khuyết.

Công suất của quy trình (Process Capability). Một trong những khái niệm quan trọng nhất trong quy trình lập kế hoạch chất lượng là “công suất quy trình”. Ứng dụng chính của khái niệm này là trong lập kế hoạch quy trình sản xuất. Bài 22 – Sản xuất sẽ thảo luận sâu hơn. Khái niệm tương tự cũng được ứng dụng trong kiểm soát chất lượng.

SỰ PHÙ HỢP CỦA QUY TRÌNH (PROCESS CONFORMANCE)

Liệu quy trình có tuân thủ mục tiêu chất lượng của nó hay không? Trọng tài (umpire) trả lời câu hỏi này bằng cách diễn giải sự khác biệt quan sát được giữa hiệu suất quy trình và các mục tiêu của quy trình. Khi hiệu suất hiện tại khác biệt với các mục tiêu chất lượng thì một câu hỏi nảy sinh: Cái gì là nguyên nhân của sự khác biệt đó?

Các nguyên nhân thông thường và đặc biệt của sự biến đổi (Special and Common of Variation). Sự khác biệt quan sát được thường nảy sinh theo một trong hai cách: (1) sự thay đổi quan sát được có nguyên nhân từ hành vi của một biến chính yếu trong quy trình (hoặc bởi sự tham gia của một biến chính yếu mới), (2) sự thay đổi quan sát được có nguyên nhân từ sự tác động lẫn nhau của nhiều biến thứ yếu trong quy trình.

Shewhart gọi tương ứng (1) và (2) là các nguyên nhân “có thể truy tìm” (assignable) và “không thể truy tìm” (nonassignable) của sự biến đổi. Sau này Deming gọi tương ứng là các nguyên nhân “thông thường” và “đặc biệt” của sự biến đổi. Chúng ta sử dụng cách gọi của Deming.

Nguyên nhân “đặc biệt” rất ít khi khi diễn ra, và thường thì chúng có nguồn gốc từ các biến đơn. Các trường hợp này dễ chẩn đoán và chữa trị. Nguyên nhân “thông thường” thường xảy ra luôn, và thường chúng có nguồn gốc từ sự tương tác, phối hợp của nhiều biến thứ yếu. Rất khó chẩn đoán và đưa ra biện pháp chữa trị đối với các trường hợp này. Sự tương phản này làm rõ hơn tầm quan trọng của sự phân biệt giữa nguyên nhân đặc biệt và nguyên nhân thông thường khi diễn giải sự khác biệt. Các nguyên nhân đặc biệt là đối tượng của quy trình kiểm soát chất lượng, các nguyên nhân thông thường là đối tượng của quy trình cải tiến chất lượng.

Biểu đồ kiểm soát Shewhart (Shewhart Control Chart). Điều quan trọng cần làm là cung cấp cho trọng tài công cụ để phân biệt nguyên nhân thông thường và nguyên nhân đặc biệt. Một công cụ thường được dùng là biểu đồ kiểm soát Shewhart như Hình 4.10.

Fig 4.10
HÌNH 4.10. Biểu đồ kiểm soát Shewhart (“Quality Control”, Leadership for the Quality Century, Juran Institute, Inc., senior excutive wrokshop, p.4, Wilton, CT)

Trên Hình 4.10, trục hoành là thời gian, trục tung là hiệu suất chất lượng. Các chấm trên đồ thị là hiệu suất chất lượng theo sự biến đổi của thời gian.

Biểu đồ cũng thể hiện 3 đường nằm ngang. Đường ở giữa thể hiện giá trị trung bình của hiệu suất quá khứ, vì vậy nó là mức hiệu suất kỳ vọng. Hai đường còn lại là “đường giới hạn” thống kê. Chúng ngụ ý chia tách các nguyên nhân đặc biệt và nguyên nhân thông thường, căn cứ trên một mức chênh lệch nào đó, ví dụ từ 20 đến 1.

Các điểm trong giới hạn kiểm soát (Points Within Control Limits). Điểm A trong biểu đồ có giá trị khác với giá trị trung bình quá khứ. Tuy nhiên, do điểm A ở trong đường giới hạn, nên sự khác biệt đó có thể do nguyên nhân thông thường (tại mức chênh lệch ít hơn 20 đến 1). Sau đây, chúng ta giả định là không có nguyên nhân đặc biệt. Khi không có nguyên nhân đặc biệt thì các giả định phổ biến thường là:

Chỉ các nguyên nhân thông thường là hiện hữu.

Quy trình đang ở trong trạng thái “kiểm soát thống kê”.

Quy trình đang thực thi tốt nhất cái nó phải làm.

Cần phải chấp nhận các biến đổi.

Không hành động nào cần được thực hiện – thực hiện hành động có thể còn làm vấn đề tồi tệ thêm.

Các giả định trên đang bị thách thức bởi một xu hướng phổ biến là cải tiến sự đồng dạng của quy trình (to improve process uniformity). Một số quy trình không có các điểm bên ngoài đường giới hạn biểu đồ kiểm soát, do chưa có sự liên kết đan xen của các biến thứ yếu có thể sinh ra một số khiếm khuyết. Chúng ta sẽ thảo luận vấn đề này sâu hơn trong Bài 45 – Kiểm soát quy trình thống kê.

Các điểm ngoài giới hạn kiểm soát (Points Outside of Control Limits). Điểm B có giá trị khác với giá trị trung bình quá khứ, nhưng lại ở bên ngoài đường giới hạn kiểm soát. Vì vậy, chúng ta giả định rằng điểm B là kết quả của các nguyên nhân đặc biệt. Theo thông lệ, những điểm ngoài giới hạn chính là điểm kích hoạt hành động sửa chữa.

Về mặt lý thuyết, mọi điểm kích hoạt như vậy đều phải kích hoạt hành động sửa chữa để đưa quy trình về trạng thái bình thường. Trong thực hành, nhiều thay đổi bên ngoài kiểm soát không dẫn tới hành động sửa chữa. Đó là vì các thay đổi do các nguyên nhân đặc biệt có quá nhiều nên người ta không thể giải quyết hết chúng. Cấp độ ưu tiên giải quyết được lập ra căn cứ trên tầm quan trọng về mặt kinh tế hoặc căn cứ trên những tiêu chuẩn khác. Hành động sửa chữa chỉ được thực hiện trong những trường hợp có cấp độ ưu tiên cao. Một số thay đổi có cấp ưu tiên thấp có thể phải đợi một thời gian dài trước khi có hành động sửa chữa.

Một lý do sâu xa hơn đối với các sự cố cần thực hiện hành động sửa chữa là sự nhập nhằng kéo dài giữa giới hạn kiểm soát thống kê và dung sai chất lượng (quality tolerances) sẽ được thảo luận dưới đây.

Các giới hạn kiểm soát thống kê và dung sai chất lượng (Statistical Control Limits and Quality Tolerances). Hầu hết các mục tiêu chất lượng mà con người đã đặt ra trong quá khứ (gồm đặc tính quy trình và đặc tính sản phẩm) đều được định nghĩa bằng lời. Sự phát triển của công nghệ đã thúc đẩy sự phát triển của đo lường – các mục tiêu chất lượng được định nghĩa bằng các con số. Ngoài ra, phải kể thêm sự xuất hiện của khái niệm giới hạn (limits) hoặc dung sai (tolerances) quanh mục tiêu chất lượng, ví dụ: ít nhất 95% tổng số lần giao hàng phải đúng hẹn.

Các mục tiêu chất lượng được mô tả bằng con số có trạng thái chính thức (Such quality goals had the official status). Chúng được thiết lập bởi người thiết kế sản phẩm hoặc quy trình, và được xuất bản như đặc tả chính thức. Người thiết kế là nhà lập pháp chất lượng – họ ban hành luật. Người vận hành quy trình sản xuất có trách nhiệm tuân thủ luật – đáp ứng các mục tiêu và dung sai đã định.

Trước những năm 1940 của thế kỷ 20, các giới hạn kiểm soát thống kê trong biểu đồ kiểm soát còn chưa được biết tới. Vào thời đó, biểu đồ thiếu trạng thái chính thức, nghĩa là chúng còn chưa được mô tả bằng các con số. Chúng được chuẩn bị và được xuất bản bởi các chuyên gia chất lượng của bộ phận chất lượng. Đối với lực lượng sản xuất, biểu đồ kiểm soát là một khái niệm bí ẩn và xa lạ. Ngoài ra, biểu đồ còn có nguy cơ tạo ra thêm những công việc phải làm không cần thiết được gọi là hành động sửa chữa. Lực lượng sản xuất lý giải: chúng tôi luôn luôn có trách nhiệm thực hiện hành động sửa chữa bất cứ khi nào sản phẩm không tuân thủ đặc tả. Các biểu đồ đó nhạy đến mức chúng phát hiện những thay đổi của quy trình mà những thay đổi này không ảnh hưởng gì đến sự tuân thủ đặc tả của sản phẩm. Khi đó chúng tôi lại được yêu cầu thực hiện hành động sửa chữa mặc dù sản phẩm đã đáp ứng các mục tiêu chất lượng và dung sai.

Như vậy, các biểu đồ này thể hiện sự nhập nhằng về trách nhiệm. Các chuyên gia chất lượng tin rằng biểu đồ kiểm soát cung cấp các tín hiệu cảnh báo sớm hữu dụng nhưng điều này lại không được thừa nhận. Do vậy bộ phận chất lượng đã thất bại khi thừa nhận rằng lực lượng sản xuất đang đối mặt với sự nhập nhằng về trách nhiệm. Thêm nữa nhận định cho rằng chừng nào mà sản phẩm đáp ứng các mục tiêu chất lượng thì không cần phải có hành động sửa chữa. Các nhà quản lý cấp cao ngày đó không có sự hỗ trợ nào – họ không tham gia vào những vấn đề như vậy. Khi biểu đồ kiểm soát thiếu trạng thái chính thức thì lực lượng sản xuất phân giải các vấn đề của họ bằng cách không biết đến biểu đồ. Những yếu tố này làm nên sự sụp đổ của xu hướng được gọi là “kiểm soát chất lượng thống kê” vào thập kỷ 1950.

Những năm 1980 xuất hiện một sự quan tâm mới đối với việc ứng dụng các công cụ thống kê vào kiểm soát chất lượng. Nhiều người thuộc lực lượng sản xuất đã được đưa đi đào tạo về “kiểm soát quy trình thống kê”. Đào tạo giúp làm bớt đi sự nhập nhằng nhưng một số nhập nhằng vẫn còn. Để loại bỏ sự nhập nhằng, các nhà quản lý phải:

  • Làm sáng tỏ trách nhiệm thực hiện hành động sửa chữa trên các điểm bên ngoài giới hạn kiểm soát. Đó là hành động được ủy quyền hay là hành động được thực hiện tùy thích?
  • Lập các hướng dẫn về hành động cần thực thi khi các điểm nằm bên ngoài giới hạn kiểm soát thống kê nhưng sản phẩm vẫn đáp ứng dung sai chất lượng.

Tự kiểm soát; Khả năng chế ngự (Self- Control; Controlability). Nhân viên được cho là ở trạng thái tự kiểm soát khi họ được cung cấp mọi phương tiện để thực thi công việc, chúng gồm:

  • Phương tiện để biết cái gì là mục tiêu chất lượng.
  • Phương tiện để biết hiệu suất công việc hiện tại của họ.
  • Phương tiện để thay đổi hiệu suất nếu hiệu suất đó không đáp ứng được mục tiêu chất lượng.
  • Để đáp ứng tiêu chuẩn, cần những quy trình sản xuất (1) có khả năng đáp ứng các mục tiêu và (2) được cung cấp các đặc tính có thể giúp lực lượng sản xuất điều chỉnh quy trình khi cần thiết để quy trình đáp ứng mục tiêu chất lượng.

Các tiêu chuẩn tự kiểm soát có thể ứng dụng cho mọi quy trình trong mọi bộ phận chức năng và tại mọi cấp độ của doanh nghiệp, từ nhân viên quản lý cấp cao đến nhân viên làm việc trực tiếp.

Nếu tất cả các tiêu chuẩn tự kiểm soát được đáp ứng tại cấp độ nhân viên sản xuất thì bất kỳ sự không tuân thủ tiêu chuẩn chất lượng nào của sản phẩm cũng được nói là có-khả-năng-chế-ngự-nhân-viên (worker-controllable). Như vậy, việc lập kế hoạch của cấp quản lý là không đầy đủ – việc lập kế hoạch là không đầy đủ mặc dù phương tiện để thực hiện các hoạt động trong vòng lặp phản hồi đều đầy đủ. Các sản phẩm không tuân thủ do nguyên nhân từ việc lập kế hoạch không đầy đủ được gọi là có-khả-năng-chế-ngự-cấp-quản-lý (management-controllable). Trong trường hợp đó, sẽ rất rủi ro cho cấp quản lý khi để nhân viên phải chịu trách nhiệm về chất lượng.

Trách nhiệm của tổ chức là phải loại bỏ được khả năng chế ngự. Tuy nhiên, trong quá khứ nhiều nhân viên quản lý không nhận thức được khả năng chế ngự đối với cấp nhân viên. Các nghiên cứu được Juran tổ chức thực hiện trong những năm 1930 và 1940 thể hiện rằng tỷ lệ khả năng chế ngự cấp quản lý và khả năng chế ngự cấp nhân viên là 80:20 (Nghĩa là, nếu sản phẩm có khiếm khuyết thì 80% trách nhiệm thuộc cấp quản lý, 20% trách nhiệm thuộc cấp nhân viên thực thi – ND). Số liệu của các nghiên cứu trong những năm 1950 và 1960 đã thể hiện nhận định đó. Tỷ lệ 80:20 giúp giải thích sự thất bại của nhiều nỗ lực giải quyết các vấn đề chất lượng của doanh nghiệp nếu quy hết trách nhiệm thúc đẩy chất lượng cho nhân viên làm việc trực tiếp.

Ảnh hưởng của quyết định về sự phù hợp của quy trình (Effect on the Process Conformance Decision). Một cách lý tưởng thì quyết định việc liệu quy trình có phù hợp các mục tiêu chất lượng quy trình hay không cần phải do lực lượng sản xuất đưa ra. Không có vòng lặp phản hồi nào ngắn hơn nữa. Đối với nhiều quy trình, đó là cách làm đang được thực hiện. Trong các trường hợp khác, quyết định về sự phù hợp của quy trình được trao cho những người không sản xuất – những người kiểm tra độc lập hoặc các thanh tra viên. Các lý do gồm:

  • Nhân viên không ở trạng thái tự kiểm soát.
  • Quy trình cực kỳ quan trọng đối với sự an toàn của con người hoặc môi trường.
  • Chất lượng không phải là ưu tiên cao nhất.
  • Thiếu sự tin tưởng lẫn nhau giữa nhân viên quản lý và lực lượng sản xuất trực tiếp.

(Còn tiếp)

27/9/2009

4 phản hồi

Filed under Quản lý chất lượng

4 responses to “Quy trình kiểm soát chất lượng – Kỳ 4

  1. Huyền Ngân

    Xin cảm ơn anh về tài liệu mà anh đã cung cấp. Đây thật sự là những tài liệu thật sự quý báu cho em tham khảo. Em đang làm luận văn tốt nghiệp với đề tài về kiểm soát chất lượng. Em mong rằng anh có thể chia sẻ với em về sách gốc của bản dịch này không? Cảm ơn anh rất nhiều!!!

  2. satablog2

    Cám ơn bạn đã cám ơn tôi :=). Đây là những tài liệu tôi nghiên cứu và sử dụng cho công việc của mình mấy năm qua, nay đưa lên đây chia sẻ với các bạn. Sách gốc là cuốn sách giấy nên tôi không biết chia sẻ với bạn cách nào!

  3. Huyền Ngân

    Đúng là khó thật. Nhưng anh/chị có thể cho em biết nơi có thể tìm được cuốn sách gốc này được không? Anh/chị cho em biết về phần kiểm soát chất lượng này còn mấy kỳ nữa thì kết thúc? Em cảm ơn anh/chị rất nhiều.

  4. sata2009blog

    Chào em, đây là cuốn Juran’s Quality Handbook – Fifth Ed của NXB McGraw-Hill, xuất bản năm 2000. Rất tiếc, sách này lại là loại sách chống copy :=). Em có thể lên Amazon đặt mua là được, hoặc ra Xunhasaba hỏi xem họ có nhập và bán không. Bài KSCL này chỉ còn 1 hoặc 2 kỳ nữa thôi, em ạ.

Gửi phản hồi

Mời bạn điền thông tin vào ô dưới đây hoặc kích vào một biểu tượng để đăng nhập:

WordPress.com Logo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản WordPress.com Log Out / Thay đổi )

Twitter picture

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Twitter Log Out / Thay đổi )

Facebook photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Facebook Log Out / Thay đổi )

Google+ photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Google+ Log Out / Thay đổi )

Connecting to %s