Quy trình cải tiến chất lượng – Kỳ 1

Tác giả: J. M. Juran

Người dịch: Hoàng Xuân Thịnh

LỜI NGƯỜI DỊCH.  Đây là bài cuối trong chùm 3 bài cơ bản tạo thành khái niệm tam giác Juran: Quy trình lập kế hoạch chất lượng – Quy trình kiểm soát chất lượng – Quy trình cải tiến chất lượng. Ba bài trên là nền tảng để từ đó Juran triển khai các bài viết sau đây – mà satablog2 sẽ đăng lần lượt nếu thời gian cho phép: Bài 6 – Quản lý Quy trình; Bài 7 – Chất lượng và Doanh thu; Bài 8 – Chất lượng và Chi phí; Bài 9 – Đo lường, Thông tin và Ra quyết định; Bài 10 – Các ứng dụng công nghệ thông tin trong các Hệ thống Chất lượng; Bài 11 – Họ ISO9000 của Tiêu chuẩn Chất lượng Quốc tế; Bài 12 – So sánh chuẩn; Bài 13 – Triển khai Chiến lược; Bài 14 – Quản lý Chất lượng Toàn diện; Bài 15 – Nguồn nhân lực và Chất lượng; Bài 16 – Đào tạo Chất lượng; Bài 17 – Quản lý dự án và Phát triển sản phẩm; Bài 18 – Nghiên cứu thị trường và Marketing; Bài 19 – Chất lượng trong Nghiên cứu & Phát triển; Bài 20 – Phát triển Phần mềm; Bài 21 – Quan hệ Nhà cung cấp; Bài 22 – Vận hành sản xuất; Bài 23 – Thanh tra và Kiểm tra;…; Bài 48 – Các khái niệm về Độ tin cậy và Phân tích dữ liệu; ….

Các bài viết của Juran chứa đựng rất nhiều ý tưởng về việc quản trị doanh nghiệp. Tôi đọc đi, đọc lại nhiều lần các bài viết này, mỗi lần đọc là lại một lần thấy ngạc nhiên và thú vị về tri thức sâu rộng và thiết thực của ông. Ví dụ, đoạn trích sau từ Bài 5 – Quy trình cải tiến chất lượng giúp ta hiểu cách xếp đặt sự ưu tiên các mục tiêu kinh doanh ảnh hưởng như thế nào hành động của doanh nghiệp: “Cải tiến liên tục cần thiết đối với cả hai loại chất lượng do áp lực cạnh tranh. Nhu cầu của khách hàng là một mục tiêu di động. Chi phí cho cạnh tranh cũng là một mục tiêu di động. Tuy nhiên, sự cải tiến cả hai loại chất lượng đã có những tiến bộ khác nhau trong quá khứ. Lý do chính là các nhà quản lý cấp cao, có lẽ là phần lớn, đã đặt việc tăng doanh thu ở mức ưu tiên cao hơn là cắt giảm chi phí. Sự khác biệt trong việc đặt mức ưu tiên được phản ánh trong cách thức sắp xếp, tổ chức doanh nghiệp.” Và đoạn sau Juran mô tả thú vị về tâm lý của quản lý cấp cao của doanh nghiệp: “Quản lý cấp cao không những chỉ tập trung cho việc tăng doanh thu mà một số trong đó còn coi việc cắt giảm lãng phí kinh niên như một công việc có đẳng cấp thấp và không phù hợp với vị trí của họ. Đặc biệt trong trường hợp các ngành công nghiệp công nghệ cao.” Có khá nhiều những nhận định như vậy trong các bài viết của Juran.

Kỳ 1 của bài này giới thiệu các nội dung làm cơ sở cho các công việc cải tiến chất lượng.

Trước hết Juran nhắc lại hai cách làm chất lượng đã thảo luận trong Bài 3 – Quy trình Lập kế hoạch Chất lượng:

  • Cách 1: Tạo ra các sản phẩm mới và mẫu mã mới của sản phẩm cũ với nhiều đặc tính hơn. Đây chính là nội dung của Bài 3.
  • Cách 2: Tạo ra các sản phẩm không khiếm khuyết để từ đó cắt giảm được chi phí hoạt động của doanh nghiệp. Đây chính là nội dung của Bài viết này.

Cải tiến chất lượng được hiểu là tạo ra một cách có tổ chức sự thay đổi có lợi; là đạt được mức hiệu suất không tiền lệ. Mức hiệu suất không tiền lệ đó gọi là sự đột phá”. Hiệu suất của doanh nghiệp được hiểu là lượng phần trăm của lãng phí kinh niên trên tổng chi phí của doanh nghiệp. Nếu lượng lãng phí càng nhỏ thì doanh nghiệp càng có hiệu suất, vì vậy mục tiêu của cải tiến chất lượng là cắt giảm lượng lãng phí này. Tuy nhiên cắt giảm lãng phí không phải việc dễ vì, theo Juran, hệ thống sản xuất kinh doanh đã được lập kế hoạch để hoạt động … có lãng phí. Lập kế hoạch kinh doanh mới tức là lập kế hoạch để các lãng phí mới xuất hiện. Càng về sau, khi các doanh nghiệp càng lớn hơn, phức tạp hơn thì lãng phí kinh niên đã trở thành vấn đề to lớn và làm giảm sút đáng kể sức cạnh tranh. Cắt giảm lãng phí kinh niên đã là công việc bắt buộc phải thực hiện.

Juran cho thấy các doanh nghiệp hầu hết chỉ làm chất lượng theo cách 1, doanh nghiệp lập kế hoạch, lập cơ cấu tổ chức để triển khai cách làm chất lượng này, ông gọi đó là Sự phát triển sản phẩm theo cách thức được tổ chức. Còn làm chất lượng theo cách 2 thì ít doanh nghiệp thực hiện, doanh nghiệp không có kế hoạch, tổ chức để thực hiện, nếu có thực hiện thì chỉ làm theo cách không chính thức, ông gọi đó là Sự cắt giảm lãng phí kinh niên không theo cách thức được tổ chức.

Nội dung quy trình cải tiến chất lượng này được Juran tổng kết từ thực tế cải tiến chất lượng của một số  doanh nghiệp thành công trên thế giới và được trình bày qua mục Các sáng kiến của thập kỷ 1980. Quy trình chính là cách thức cắt giảm lãng phí kinh niên có tổ chức được ông bù đắp vào sự thiếu hụt trong việc tổ chức làm chất lượng của doanh nghiệp.


Nội dung Kỳ 1 và nội dung toàn bài
MỤC ĐÍCH CỦA BÀI NÀY

CẢI TIẾN LÀ GÌ?

  • Hai kiểu thay đổi có lợi
  • Sự phát triển sản phẩm theo cách thức được tổ chức
  • Sự cắt giảm lãng phí kinh niên không theo cách thức được tổ chức

SỰ TĂNG TRƯỞNG CỦA LÃNG PHÍ KINH NIÊN

CÁC SÁNG KIẾN CỦA THẬP KỶ 1980

  • Các bài học rút ra
  • Tốc độ cải tiến là quyết định

TRIỂN VỌNG CỦA THẾ KỶ 21

  • Sự đồng thuận lên cao

PHẦN CÒN LẠI CỦA BÀI NÀY

CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG: CÁC Ý TƯỞNG CƠ BẢN

  • Cải tiến khác với kiểm soát.
  • Tất cả các biện pháp cải tiến đều được thực hiện theo hình thức dự án.
  • Cải tiến chất lượng là phổ biến.
  • Cải tiến chất lượng mở rộng tới mọi tham số của hệ thống sản xuất kinh doanh.
  • Những gì chưa được thực hiện của các dự án cải tiến là rất lớn.
  • Cải tiến chất lượng không phải là thứ cho không.
  • Cắt giảm lãng phí kinh niên không đòi hỏi đầu tư nhiều.

CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG: MỘT SỐ YẾU TỐ CẢN ĐƯỜNG

  • Thất bại do bị ảnh hưởng bởi truyền thông.
  • Chất lượng cao hơn đòi hỏi chi phí cao hơn.
  • Ảo tưởng của sự ủy quyền.
  • Sự am hiểu của nhân viên.

LÔI KÉO SỰ CHẤP THUẬN VÀ SỰ THAM GIA CỦA QUẢN LÝ CẤP CAO

  • Vấn đề nhận thức: Chứng minh sự cần thiết tham gia của quản lý cấp cao.
  • Khối lượng lãng phí kinh niên.
  • Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư tiềm năng.
  • Sử dụng các dự án mẫu.
  • Có được số liệu về chi phí.
  • Ngôn ngữ khi trình bày với cấp quản lý.
  • Trình bày vấn đề cho quản lý cấp cao.

THÚC ĐẨY CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG

  • Nhu cầu chính thức hóa.

HỘI ĐỒNG CHẤT LƯỢNG

  • Thành viên.
  • Trách nhiệm.
  • Đoán trước các câu hỏi.
  • Sự lo ngại sa thải nhân viên.
  • Hỗ trợ từ Bộ phận Chất lượng.

CÁC MỤC TIÊU CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG TRONG KẾ HOẠCH KINH DOANH

  • Triển khai mục tiêu.
  • Ý tưởng về dự án.
  • Sử dụng Nguyên lý Pareto.
  • Những dự án được lựa chọn.

QUY TRÌNH CHỈ ĐỊNH VÀ LỰA CHỌN DỰ ÁN

  • Nguồn đề cử.
  • Tác dụng của ý tưởng Big Q.
  • Các quy trình đề cử.
  • Sự đề cử từ lực lượng làm việc trực tiếp.
  • Các dự án chung với Nhà cung cấp và Khách hàng.

SÀNG LỌC DỰ ÁN

  • Tiêu chuẩn cho các dự án đầu tiên.
  • Tiêu chuẩn cho các dự án tiếp theo.

LỰA CHỌN DỰ ÁN

  • Một số ít then chốt và số nhiều thông thường.
  • Số liệu về chi phí của dự án.
  • Chi phí gây ra do chất lượng kém không tỷ lệ với phần trăm khiếm khuyết.
  • Các dự án có kích thước rất lớn và kích thước rất nhỏ.
  • Nhân bản dự án.

BÁO CÁO SỨ MỆNH CỦA CÁC DỰ ÁN

  • Mục đích của báo cáo sứ mệnh.
  • Mục tiêu được diễn giải thành con số.
  • Sự hoàn hảo như là mục tiêu.
  • Phổ biến báo cáo sứ mệnh.
  • Xem xét lại báo cáo sứ mệnh.

NHÓM DỰ ÁN

  • Tại sao lại tổ chức thành một nhóm?
  • Bổ nhiệm nhóm; Người bảo trợ.
  • Trách nhiệm và quyền hạn.
  • Thành viên.
  • Thành viên từ lực lượng làm việc trực tiếp.
  • Quan hệ của nhà quản lý cấp cao và nhóm dự án.

TỔ CHỨC NHÓM DỰ ÁN

  • Người lãnh đạo nhóm.
  • Thư ký nhóm.
  • Thành viên nhóm.
  • Thu xếp thời gian để làm việc cho dự án.

NHÀ TƯ VẤN NỘI BỘ

  • Vai trò.
  • Năng lực.
  • Nguồn và nhiệm kỳ.

TRÌNH TỰ PHỔ BIẾN ĐỂ CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG

  • Hai cuộc hành trình.
  • Định nghĩa các từ khóa.
  • Chẩn đoán phải được thực hiện trước khi đưa ra biện pháp cải tiến.

HÀNH TRÌNH CHẨN ĐOÁN

  • Tìm hiểu về triệu chứng.
  • Nhìn tận mắt triệu chứng.

HÌNH THÀNH GIẢ ĐỊNH

  • Đề xuất giả định.
  • Xếp loại giả định.
  • Chọn các giả định để kiểm thử.

KIỂM THỬ GIẢ ĐỊNH

  • Cách tiếp cận dựa trên bằng chứng có thực.
  • Sơ đồ luồng.
  • Phân tích công suất quy trình.
  • Mổ xẻ quy trình.
  • Phân tích sự tập trung của khiếm khuyết .
  • Tìm kiếm sự liên kết.
  • Loại bỏ các cửa sổ mới.
  • Thiết kế các thí nghiệm.
  • Đo lường để chẩn đoán.

HÀNH TRÌNH ĐƯA RA BIỆN PHÁP XỬ LÝ

  • Lựa chọn giữa các biện pháp.
  • Biện pháp: Loại bỏ nguyên nhân.
  • Biện pháp: Tối ưu hóa chi phí.
  • Biện pháp: Có thể chấp nhận.
  • Biện pháp cho những khiếm khuyết nghiêm trọng nhưng hiếm khi xảy ra.
  • Biện pháp sao chép.
  • Kiểm thử trong điều kiện hoạt động.
  • Kiểm soát ở mức hoạt động mới; Lưu giữ kết quả.

SAI LỖI CỦA CON NGƯỜI: CHẨN ĐOÁN VÀ BIỆN PHÁP XỬ LÝ

  • Phạm vi lỗi của lực lượng làm việc trực tiếp.
  • Các loại lỗi của lực lượng làm việc trực tiếp.
  • Lỗi do vô ý.
  • Biện pháp xử lý đối với lỗi do vô ý.
  • Lỗi kỹ thuật.
  • Biện pháp xử lý đối với lỗi kỹ thuật.
  • Lỗi có thể nhận biết.
  • Biện pháp xử lý đối với lỗi có thể nhận biết.
  • Lỗi truyền thông.
  • Biện pháp xử lý đối với lỗi truyền thông.

KHÁNG CỰ THAY ĐỔI

  • Các mẫu hình văn hóa.
  • Các quy tắc giải quyết sự kháng cự về mặt văn hóa.
  • Phân giải sự khác biệt.

VÒNG ĐỜI CỦA MỘT DỰ ÁN: TÓM TẮT

THỂ CHẾ HÓA HOẠT ĐỘNG CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG

VAI TRÒ KHÔNG THỂ ỦY THÁC CỦA CÁC NHÀ QUẢN LÝ CẤP CAO

SOÁT XÉT TIẾN ĐỘ

  • Soát xét kết quả.
  • Thông tin đầu vào cho việc soát xét kết quả.
  • Đánh giá hiệu quả.

SỰ CÔNG NHẬN VÀ PHẦN THƯỞNG

ĐÀO TẠO

TÓM TẮT VỀ TRÁCH NHIỆM ĐỐI VỚI CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG

LỜI CẢM ƠN

THAM KHẢO

MỤC ĐÍCH CỦA BÀI NÀY (THE PURPOSE OF THIS SECTION)

Mục đích của bài này là diễn giải bản chất của cải tiến chất lượng và mối quan hệ của nó với quản lý chất lượng, trình bày cách thiết lập quy trình cải tiến chất lượng, định nghĩa kế hoạch hành động và các vai trò cần phải có, kể cả các vai trò của quản lý cấp cao.

CẢI TIẾN LÀ GÌ? (WHAT IS IMPROVEMENT?)

Trong bài này, “cải tiến” có nghĩa là “tạo ra một cách có tổ chức sự thay đổi có lợi; là đạt được mức hiệu suất không tiền lệ.” Mức hiệu suất không tiền lệ đó gọi là “sự đột phá”.

Hai kiểu thay đổi có lợi (Two Kinds of Beneficial Change). Chất lượng tốt hơn là một biểu hiện của sự thay đổi có lợi. Cách hiểu này có thể áp dụng cho cả hai kiểu chất lượng đã được tóm tắt trong Bài 2 – Hình 2.1:

  • Đặc tính của sản phẩm (Product features). Có thể làm tăng sự hài lòng của khách hàng. Đối với doanh nghiệp, chúng hướng tới việc làm tăng doanh thu.
  • Không khiếm khuyết (Freedom from deficiencies). Có thể làm tăng sự không hài lòng của khách hàng và tăng lãng phí kinh niên (chronic waste). Đối với doanh nghiệp, chúng hướng tới việc tăng chi phí.

Đặc tính của sản phẩm đáp ứng

mong muốn của khách hàng

Sản phẩm không khiếm khuyết
Chất lượng cao hơn cho phép doanh nghiệp:

  • Tăng sự hài lòng của khách hàng.
  • Làm ra các sản phẩm dễ bán.
  • Tăng sức cạnh tranh.
  • Tăng thị phần.
  • Tăng doanh thu.
  • Tăng giá cổ phiếu

Chủ yếu tác động tới việc bán hàng.

Thông thường chất lượng cao hơn nghĩa là chi phí lớn hơn.

Chất lượng cao hơn cho phép doanh nghiệp:

  • Giảm tỷ lệ sai lỗi.
  • Giảm các việc phải làm lại, giảm lãng phí.
  • Giảm các sự cố ngoài ý muốn, giảm chi phí bảo hiểm.
  • Giảm sự không hài lòng của khách hàng.
  • Giảm các cuộc thanh tra, kiểm thử.
  • Rút ngắn thời gian đưa sản phẩm mới ra thị trường.
  • Tăng lợi nhuận, tăng công suất.
  • Tăng hiệu quả giao hàng.

Chủ yếu tác động tới chi phí.

Thông thường chất lượng cao hơn nghĩa là chi phí ít hơn.

HÌNH 2.1. Nội dung của chất lượng. [Planning for Quality, 2nd. (1990). Juran Institute, Inc, Winton, CT, pp.1-10.]

Cải tiến chất lượng để tăng doanh thu có thể bao hàm các hành động sau:

  • Phát triển sản phẩm để tạo ra các đặc tính mới, từ đó khách hàng cảm thấy hài lòng hơn, vì vậy họ mua nhiều hơn và làm tăng doanh thu.
  • Cải tiến quy trình kinh doanh để làm giảm thời gian chu trình (cycle time), từ đó cung cấp dịch vụ tốt hơn cho khách hàng.
  • Tạo ra dịch vụ “mua hàng một cửa” để làm giảm sự bất mãn của khách hàng do phải tiếp xúc với nhiều người mới có thể mua được hàng.

Cải tiến chất lượng để giảm các khiếm khuyết – nguồn gốc của các lãng phí kinh niên – có thể bao hàm các hành động sau:

  • Tăng hiệu suất của các quy trình tại nhà máy.
  • Giảm tỷ lệ lỗi trong các công việc của văn phòng.
  • Giảm mọi sự cố tại hiện trường làm việc.

Kết quả cuối cùng trong cả hai trường hợp đều được gọi là “cải tiến chất lượng”. Tuy nhiên, quy trình được dùng để đạt được các kết quả này khác nhau cơ bản vì một lý do tinh tế sau.

Cải tiến chất lượng để tăng doanh thu bắt đầu bằng việc lập ra các mục tiêu mới, ví dụ như các đặc tính sản phẩm mới, thời gian chu trình ngắn hơn, mua hàng một cửa (one-stop shopping). Đáp ứng các mục tiêu mới này đòi hỏi một số loại hình lập kế hoạch, kể cả lập kế hoạch chất lượng. Lập kế hoạch chất lượng được thực hiện qua một số bước: xác định “khách hàng” – những người sẽ được lợi nếu mục tiêu được đáp ứng, xác định nhu cầu của khách hàng, phát triển các đặc tính sản phẩm đáp ứng nhu cầu,… Các bước này được gọi chung là “quy trình lập kế hoạch chất lượng”. Tất cả đã được thảo luận trong Bài 3 – Quy trình lập kế hoạch chất lượng.

Trong trường hợp có sự lãng phí kinh niên, mặc dù các mục tiêu của sản phẩm vẫn thích hợp với nhu cầu của khách hàng, cũng như vậy đối với các quy trình đáp ứng các mục tiêu. Tuy nhiên, sản phẩm cuối cùng lại không đáp ứng mọi mục tiêu, một số đáp ứng, một số không. Tương ứng với điều đó, cách tiếp cận để cắt giảm lãng phí khác với cách tiếp cận của quy trình lập kế hoạch chất lượng. Cách tiếp cận cắt giảm lãng phí là (1) phát hiện nguyên nhân – tại sao một số sản phẩm đáp ứng mục tiêu, một số khác lại không, (2) tìm các biện pháp để loại bỏ nguyên nhân. Đó là cách tiếp cận cải tiến chất lượng và là chủ đề của bài này.

Cải tiến liên tục cần thiết đối với cả hai loại chất lượng do áp lực cạnh tranh. Nhu cầu của khách hàng là một mục tiêu di động. Chi phí cho cạnh tranh cũng là một mục tiêu di động. Tuy nhiên, sự cải tiến cả hai loại chất lượng đã có những tiến bộ khác nhau trong quá khứ. Lý do chính là các nhà quản lý cấp cao, có lẽ là phần lớn, đã đặt việc tăng doanh thu ở mức ưu tiên cao hơn là cắt giảm chi phí. Sự khác biệt trong việc đặt mức ưu tiên được phản ánh trong cách thức sắp xếp, tổ chức doanh nghiệp. Một ví dụ được xét theo cách tiếp cận này là phát triển sản phẩm mới.

Sự phát triển sản phẩm theo cách thức được tổ chức (Structured Product Development). Nhiều doanh nghiệp duy trì năm này qua năm khác một cách tiếp cận có tổ chức để làm ra các mẫu mã sản phẩm mới hoặc các sản phẩm mới. Theo cách tiếp cận đó:

  • Các dự án phát triển sản phẩm là một phần của kế hoạch kinh doanh.
  • Một Hội đồng Sản phẩm mới (New Product Committee) giám sát về mặt kinh doanh đối với các dự án này.
  • Các bộ phận phát triển sản phẩm và quy trình phát triển hoạt động toàn thời gian và được cung cấp đầy đủ các nguồn lực cần thiết.
  • Phân trách nhiệm rõ ràng giữa các bộ phận này.
  • Một thủ tục chặt chẽ được sử dụng để thúc đẩy sự phát triển sản phẩm mới thông qua các bộ phận chức năng.
  • Sự tồn tại liên tục của cấu trúc này đã thiên vị hoạt động phát triển sản phẩm mới năm này qua năm khác.

Cấu trúc tổ chức đặc biệt này, tuy cần thiết, nhưng không đủ đảm bảo đạt các kết quả tốt. Trong một số doanh nghiệp, chu trình thời gian để đưa sản phẩm mới ra thị trường là khá dài, các mẫu mã sản phẩm mới kém cạnh tranh trên thị trường, hoặc lãng phí kinh niên mới lại được tạo ra. Những yếu kém như vậy vẫn được quy cho các yếu kém trong quy trình lập kế hoạch chất lượng đã được trình bày trong Bài 3 – Quy trình Lập kế hoạch Chất lượng.

Sự cắt giảm lãng phí kinh niên không theo cách thức được tổ chức(Unstructured Reduction of Chronic Waste). Trong nhiều doanh nghiệp, nhu cầu cắt giảm lãng phí kinh niên hoàn toàn không được coi trọng so với nhu cầu tăng doanh thu. Kết quả là:

  • Kế hoạch kinh doanh không bao hàm mục tiêu cắt giảm lãng phí kinh niên.
  • Trách nhiệm cải tiến chất lượng không được phân chia cụ thể.
  • Các nguồn lực cần thiết không được cung cấp, do các hoạt động cải tiến không phải là một phần của kế hoạch kinh doanh.

Sự thiếu ưu tiên của quản lý cấp cao có nguyên nhân từ hai yếu tố tác động tới tư duy của họ:

  • Quản lý cấp cao không những chỉ tập trung cho việc tăng doanh thu mà một số trong đó còn coi việc cắt giảm lãng phí kinh niên như một công việc có đẳng cấp thấp và không phù hợp với vị trí của họ. Đặc biệt trong trường hợp các ngành công nghiệp công nghệ cao.
  • Quản lý cấp cao không nhận thức được hết tác động của lãng phí kinh niên, sự liên quan của nó với tỷ suất lợi nhuận. Công cụ làm việc của quản lý cấp cao chủ yếu là doanh thu, lợi nhuận, dòng tiền mặt, … nhưng không có cái gì liên quan đến tổng số lãng phí cả. Quản lý cấp cao phơi bày sự thiếu hiểu biết này của họ trong các báo cáo được thể hiện bằng ngôn ngữ của chuyên gia quản lý chất lượng thay vì ngôn ngữ của nhà quản lý cấp cao là ngôn ngữ tiền bạc. (Tức họ không thể quy lãng phí kinh niên thành một số tiền cụ thể và đánh giá số tiền đó ảnh hưởng như thế nào đến các chỉ số tài chính khác – ND).

Mục tiêu chính của bài này là trình bày cách thức các doanh nghiệp có thể sử dụng linh hoạt nguồn lực của mình nhằm giải quyết vấn đề lãng phí kinh niên này.

SỰ TĂNG TRƯỞNG CỦA LÃNG PHÍ KINH NIÊN (THE GROWTH OF CHRONIC WASTE)

Lãng phí kinh niên không phải là vấn đề chính trong các thế kỷ trước đây khi mà thủ công nghiệp đang thịnh hành. Một thợ thủ công điển hình thực hiện nhiều công việc để hoàn thành một đơn vị sản phẩm. Khi hoàn thành mỗi công việc thì kết quả lại được người thợ thủ công tiếp nhận và xử lý, anh ta cũng chính là khách hàng của mình trên toàn bộ quy trình sản xuất sản phẩm. Người tiêu dùng sản phẩm của anh cũng sống cùng làng vì vậy các vòng lặp phản hồi thì ngắn và tức thời.

Cuộc Cách mạng Công nghiệp giữa thế kỷ 18 đã làm mất đi phần lớn vai trò của người thợ thủ công, nó tạo ra các nhà máy lớn, các tổ chức phức tạp và những yếu tố này chính là nguồn gốc của sự lãng phí kinh niên. Hệ thống Taylor những năm đầu thế kỷ 20 đã làm tăng năng suất nhưng lại tác động tiêu cực tới chất lượng sản phẩm. Để giảm sự tác động tiêu cực này, các doanh nghiệp phải mở rộng hoạt động thanh tra sản phẩm. Cách làm này ngăn chặn các sản phẩm hỏng đến tay khách hàng nhưng lại khuyến khích sự lãng phí kinh niên, rồi sự lãng phí trở thành khổng lồ.

Sự thực hiện rộng khắp việc thanh tra sản phẩm đã bị cuộc cách mạng chất lượng của người Nhật Bản phá vỡ vào những năm sau Thế chiến II. Cuộc cách mạng này đã cắt giảm đáng kể sự lãng phí, cải tiến các đặc tính sản phẩm, góp phần to lớn đưa Nhật Bản trở thành một siêu cường kinh tế. Ngoài ra, nó cũng khiến chất lượng trở thành một yếu tố cạnh tranh của các doanh nghiệp trên toàn cầu. Yếu tố cạnh tranh này đã sớm tạo ra một cuộc khủng hoảng tăng trưởng ở các nước phương Tây và đạt đến mức báo động vào thập kỷ 1980.

CÁC SÁNG KIẾN CỦA THẬP KỶ 1980 (THE INITIATIVES OF THE 1980s)

Để đối phó với cuộc khủng hoảng, nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là tại Mỹ, đã quan tâm tới các sáng kiến cải tiến chất lượng. Vì nhiều lý do khác nhau, phần lớn các sáng kiến đó không đáp ứng được mục tiêu chất lượng. Tuy nhiên, một số tương đối ít doanh nghiệp đã thực hiện các cải tiến tuyệt vời về chất lượng và vì vậy trở thành các mô hình đóng vai trò định hướng – các mô hình mẫu. Các phương pháp được sử dụng tại những doanh nghiệp này đã được phân tích và đúc rút thành các bài học kinh nghiệm.

Các bài học rút ra (Lessons Learned). Phân tích các hành động được các doanh nghiệp thành công thực hiện đã cho thấy họ thực thi tất cả hoặc phần lớn các chiến lược sau:

  • Họ mở rộng kế hoạch kinh doanh tại mọi cấp độ (all levels) của doanh nghiệp để bao hàm cả các mục tiêu cải tiến chất lượng.
  • Họ thiết kế một quy trình thực thi sự cải tiến và lập những bộ phận cần thiết để thực hiện quy trình này.
  • Họ triển khai khái niệm big Q – áp dụng cải tiến chất lượng cho các quy trình kinh doanh cũng như các quy trình sản xuất.
  • Họ đào tạo tất cả các cấp độ nhân lực, gồm cả quản lý cấp cao, về cách thực hiện vai trò tương ứng của mỗi cấp trong sứ mệnh quản lý chất lượng.
  • Họ thúc đẩy lực lượng làm việc trực tiếp tham gia vào cải tiến chất lượng.
  • Họ thiết lập các số đo để đánh giá sự tiến bộ căn cứ trên các mục tiêu cải tiến.
  • Các nhân viên quản lý, gồm cả nhân viên quản lý cấp cao, xem xét sự tiến bộ căn cứ trên mục tiêu cải tiến.
  • Họ sử dụng rộng rãi sự công nhận về hiệu suất chất lượng của cấp cao hơn (superior quality performance) đối với cấp dưới.
  • Họ lập ra hệ thống tưởng thưởng để công nhận các thay đổi về cải tiến chất lượng đối với các vai trò có trách nhiệm tương ứng.

Tốc độ cải tiến là quyết định (The Rate of Improvement Is Decisive). Bài học trọng tâm rút ra là tốc độ cải tiến chất lượng hàng năm quyết định doanh nghiệp nào trở thành người dẫn đầu về chất lượng. Hình 5.1 thể hiện sự khác biệt về tốc độ cải tiến chất lượng.

HÌNH 5.1. Hai tốc độ cải tiến trái ngược nhau. (From Making Quality Happen, 1988, Juran Institute, Wilton, CT., p. D4)

Trong Hình 5.1 trục tung thể hiện khả năng bán được của sản phẩm, vì vậy càng lên cao thì càng tốt. Đồ thị trên cao của doanh nghiệp A, hiện đang dẫn đầu thị trường về chất lượng. Đồ thị thấp hơn là của doanh nghiệp B, một đối thủ cạnh tranh của A và có chất lượng thấp hơn. Tuy nhiên, doanh nghiệp B có tốc độ cải tiến chất lượng nhanh hơn doanh nghiệp A và A đang bị đe doạ mất vị trí dẫn đầu. Bài học là: yếu tố quyết định trong cạnh tranh về vị trí dẫn đầu chất lượng là tốc độ cải tiến chất lượng sản phẩm.

Hình 5.2 so sánh giữa tốc độ cải tiến chất lượng của ngành công nghiệp ô tô Nhật Bản và các nước phương Tây. Ở Nhật, cải tiến chất lượng là một cuộc cách mạng (revolution) kéo dài hàng thập kỷ, trong khi ở phương Tây cải tiến chất lượng chỉ là một sự tiến hóa (evolution).

Hình 5.2. Ước lượng tốc độ cải tiến chất lượng trong công nghiệp ô tô Nhật Bản và phương Tây. (From Making Quality Happen, 1988, Juran Institute, Wilton, CT., p. D5)

Tuy nhiên, sự thất bại của các sáng kiến cho biết rằng tốc độ cải tiến chất lượng chưa phải là tất cả nguyên nhân của sự thành công. Chúng ta sẽ thảo luận chi tiết nội dung này trong các phần tiếp theo.

TRIỂN VỌNG CỦA THẾ KỶ 21 (THE OUTLOOK FOR THE TWENTY-FIRST CENTURY)

Trong những năm 1990, sự cạnh tranh về chất lượng giữa các quốc gia và các doanh nghiệp dựa trên hai triết lý khác hẳn nhau:

  1. Các nhà chính trị tập trung vào các giải pháp chính trị truyền thống – hạn ngạch nhập khẩu, thuế quan, luật về “thương mại công bằng”,…
  2. Các nhà doanh nghiệp lại càng tin rằng sự đáp trả cần thiết trong cạnh tranh là trở nên cạnh tranh hơn. Cách tiếp cận này đòi hỏi phải ứng dụng các bài học từ những mô hình mẫu lên toàn bộ nền kinh tế quốc gia, cách làm này sẽ trở nên phổ biến trong thế kỷ 21.

Sự đồng thuận lên cao (The Emerging Consensus). Kinh nghiệm từ các thập kỷ gần đây và các bài học rút ra đã thúc đẩy sự đồng thuận trong cộng đồng doanh nghiệp về quản lý chất lượng, về các nguy cơ và cơ hội, về các hành động cần phải thực hiện. Liên quan tới cải tiến chất lượng, các điểm nhấn của sự đồng thuận bao gồm:

  • Cạnh tranh về chất lượng đã tăng lên và trở thành một yếu tố thường trực trong cuộc sống. Một cách đáp ứng chính là thúc đẩy tốc độ cải tiến chất lượng, năm này qua năm khác.
  • Khách hàng luôn đòi hỏi chất lượng ngày càng cao đối với nhà cung cấp. Các đòi hỏi này đi xuyên qua chuỗi nhà cung cấp tổng thể (entire supplier chain). Các đòi hỏi này có thể thúc đẩy cải tiến sản phẩm và mở rộng tới việc cải tiến hệ thống quản lý chất lượng.
  • Lãng phí kinh niên đã trở thành khổng lồ. Tại nước Mỹ, những năm thập kỷ 1980, khoảng 1/3 công việc là phải làm lại những gì đã được làm trước đó do các khiếm khuyết chất lượng (ước tính của tác giả). Sự đồng thuận cao là tình hình không thể tiếp tục như vậy vì lãng phí làm giảm tính cạnh tranh về chi phí.
  • Cải tiến chất lượng cần được thực hiện tại mọi khu vực của doanh nghiệp có ảnh hưởng tới hiệu suất của doanh nghiệp – cả các quy trình kinh doanh và quy trình sản xuất.
  • Cải tiến chất lượng không được phó mặc cho những tình nguyện viên nữa mà phải được xây dựng thành một hoạt động mang tính hệ thống.
  • Lãnh đạo chất lượng phải là một chức năng chính thức của các nhân viên quản lý cấp cao. Tại các doanh nghiệp mà quản lý cấp cao chỉ đưa ra ý kiến về chất lượng dưới dạng các ý kiến cá nhân thì sẽ không có kỳ vọng gì về chất lượng.

PHẦN CÒN LẠI CỦA BÀI NÀY (THE REMAINDER OF THIS SECTION)

Phần còn lại của bài này tập trung vào trả lời câu hỏi “Làm thế nào”. Câu trả lời được chia thành các phần nhỏ sau:

  • Các khái niệm cơ bản về cải tiến chất lượng.
  • Cách sử dụng linh hoạt nguồn lực của doanh nghiệp sao cho có thể thực hiện được cải tiến như là một phần thiết yếu của việc quản lý doanh nghiệp.
  • Quy trình cải tiến chất lượng.
  • Thể chế hoá sự cải tiến chất lượng để có thể thực hiện công việc này lâu dài.

(Còn nữa)

28/11/2009

4 phản hồi

Filed under Quản lý chất lượng

4 responses to “Quy trình cải tiến chất lượng – Kỳ 1

  1. Chào anh!
    Em thấy bản dịch của anh khá hay và hữu ích.Em có đọc bản tiếng anh,ở chương 3 phần”Tracking Requirements Status”fần này em ko hiểu lắm và nhờ anh giải đáp dc không ạh?

  2. sata2009blog

    Chào Nhat Truong, em có thể gửi thư cho anh theo địa chỉ trên satablog2, hoặc nếu câu hỏi của em ngắn, em có thể viết ngay ở phần comments.

  3. ThaiHa

    Chào anh,

    Tôi đang đọc một số bài viết về sản xuất thống kê theo định hướng quy trình của một số nước như Thụy Điển và NewZealand. Có rất nhiều từ mới về quản lý chất lượng nói chung. Đọc phần dịch của anh tôi thấy dễ hiểu hơn. Nhờ anh nếu thấy có phần nào liên quan đến định hướng quy trình sản xuất thống kê (cơ quan thống kê quốc gia) mà anh đã dịch hoặc biết thì chỉ dẫn giúp.

    Cảm ơn nhiều.

  4. sata2009blog

    Chào bạn, tôi chỉ tìm hiểu về chất lượng như một phương thức quản trị doanh nghiệp, thành thực mà nói tôi không phải là chuyên gia về vấn đề này, nhất là về kiểm soát chất lượng bằng thống kê (SQC) nên khó có thể nói thêm điều gì giá trị hơn những gì đã và sẽ được đưa lên blog này – trong mục quản lý chất lượng. Tôi có đọc một số bài về SQC của Juran và Deming, nhưng chúng chỉ dưới dạng tổng quan thôi. Cám ơn bạn đã tin cậy.

Gửi phản hồi

Mời bạn điền thông tin vào ô dưới đây hoặc kích vào một biểu tượng để đăng nhập:

WordPress.com Logo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản WordPress.com Log Out / Thay đổi )

Twitter picture

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Twitter Log Out / Thay đổi )

Facebook photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Facebook Log Out / Thay đổi )

Google+ photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Google+ Log Out / Thay đổi )

Connecting to %s