Quy trình cải tiến chất lượng – Kỳ 2

Tác giả: J. M. Juran

Người dịch: Hoàng Xuân Thịnh

LỜI NGƯỜI DỊCH. Một giải pháp, dù phức tạp đến đâu, thì cũng chỉ dựa trên một số ý tưởng cơ bản. Những gì chi tiết tiếp theo, dù tỷ mỷ hết mức, thì cũng chỉ là kỹ thuật thực thi để hiện thực hóa những ý tưởng đó. Ý tưởng sai, thì bất kể kỹ thuật thực thi đúng hay sai, giải pháp cũng đều thất bại. Ý tưởng đúng, kỹ thuật thực thi sai hoặc không đủ tầm để hiện thực hóa ý tưởng thì cũng thất bại. Ý tưởng đúng, kỹ thuật thực thi đúng thì giải pháp mới thành công. Tìm ra được ý tưởng đã khó, nhưng xây dựng được chuỗi kỹ thuật thực thi ý tưởng đã chắc gì dễ hơn! Thời nay, những ý tưởng sáng giá thường thuộc về số ít những người được học hành cao hoặc rất cao, nhưng ý tưởng phải có kỹ thuật thực thi thì nó mới thuộc về số đông những con người bình thường, mang lại cơm áo cho xã hội, còn nếu không, ý tưởng vẫn chỉ sống lãng đãng trong thế giới hàn lâm. Chẳng hạn, ý tưởng chữa bệnh bằng liệu pháp gen đã có từ vài chục năm nay, nếu ai chịu khó tìm hiểu cũng có thể thấy được giá trị tuyệt vời của nó, nhưng kỹ thuật thực thi vẫn ở đâu đó xa vời nên ước mơ sống khoẻ mạnh không bệnh nan y của con người, đến thời điểm này, cũng vẫn chỉ là một giấc mơ đẹp. Học hỏi từ người khác, nếu nắm bắt được vài ý tưởng thì rất hay, nhưng sẽ hay hơn rất nhiều nếu học được cả kỹ thuật thực thi những ý tưởng đó. Quy trình chính là chuỗi kỹ thuật thực thi để hiện thực hóa ý tưởng. Quy trình là nơi ý tưởng hàn lâm đã lớn nên thành những hình hài đời thường, chúng đi vào cuộc sống, đi vào các phân xưởng, các văn phòng tại doanh nghiệp, đi vào các chính sách kinh tế của các chính phủ… nhằm mang lại cuộc sống tốt hơn cho con người.

Vì vậy trước hết, Juran trình bày một số ý tưởng làm nền móng cho quy trình cải tiến chất lượng như sau:

  1. Cải tiến chất lượng khác với kiểm soát chất lượng. Như đã nói, lãng phí kinh niên là thứ mà mọi hệ thống sản xuất kinh doanh đều có vì hệ thống đã được… lập kế hoạch để hoạt động như vậy. Giả dụ, hệ thống đã được lập kế hoạch để có mức lãng phí từ 15%-20% tổng chi phí hoạt động thì kiểm soát chất lượng chính là để giữ hệ thống luôn hoạt động trong mức lãng phí… đã định ấy – tức mức lãng phí tiền lệ. Cải tiến chất lượng là làm sao đó để kéo mức lãng phí xuống còn, ví dụ từ 10% – 13% thôi – tức mức lãng phí không tiền lệ. Hiệu suất của hệ thống đã nâng cao lên một mức không kỳ vọng trước.
  2. Tất cả các biện pháp cải tiến đều được thực hiện theo hình thức dự án. Một dự án thực hiện cải tiến chất lượng là dự án kéo mức lãng phí kinh niên về một “hành lang” lãng phí thấp hơn, rồi để hệ thống hoạt động trong mức lãng phí thấp hơn ấy là xong – đến đây là dự án kết thúc. Sau đó, nếu có thể, lại tìm cách cải tiến tiếp bằng một dự án mới.
  3. Cải tiến chất lượng là phổ biến. Mọi hệ thống sản xuất kinh doanh, phi lợi nhuận, các tổ chức nhà nước đều có thể áp dụng cải tiến chất lượng.
  4. Cải tiến chất lượng mở rộng tới mọi tham số của hệ thống sản xuất kinh doanh. Mọi yếu tố của một hệ thống đều có thể áp dụng cải tiến chất lượng.
  5. Những gì chưa được thực hiện của các dự án cải tiến là rất lớn. Mọi hệ thống, theo thời gian đều tự suy thoái, vì vậy để tồn tại nó phải luôn tự làm mới mình. Mà luôn làm mới mình, nói theo ngôn ngữ của Juran, là luôn phải lập kế hoạch chất lượng. Mà luôn lập kế hoạch chất lượng tức là luôn lập kế hoạch để những lãng phí kinh niên mới … xuất hiện. Vì vậy, cải tiến chất lượng luôn có việc để làm, và rất nhiều việc.
  6. Cải tiến chất lượng không phải là thứ cho không. Cải tiến chất lượng cũng đòi hỏi phải đầu tư để có thể thực hiện.
  7. Cắt giảm lãng phí kinh niên không đòi hỏi đầu tư nhiều. Tuy phải đầu tư nhưng cải tiến chất lượng không đòi hỏi phải đầu tư nhiều. (Nếu đầu tư ít tiền thì tức phải đầu tư nhiều tư duy).

Sau khi đã trình bày 7 yếu tố cơ bản làm nền tảng cho cải tiến chất lượng, Juran trình bày tiếp các yếu tố ngăn cản tổ chức làm cải tiến chất lượng thành công:

  1. Thất bại do bị ảnh hưởng bởi truyền thông. Con người có một đặc tính hơi bị dở là dễ tin vào những điều không tốt hơn là tin vào những điều tốt. Mà những gì không tốt thì truyền thông đại chúng lại có vẻ thích khai thác hơn hay sao ấy. Sự thất bại của một số doanh nghiệp làm cải tiến chất lượng được truyền thông đại chúng đưa tin đã khiến nhiều lãnh đạo doanh nghiệp khác tin rằng cải tiến chất lượng sẽ thất bại. Thôi đừng làm nữa cho khỏe xác!
  2. Chất lượng cao hơn đòi hỏi chi phí cao hơn. Nhận định này, như Juran đã cho thấy, vừa đúng lại vừa không đúng tùy người ta nhìn chất lượng từ góc độ nào. Vậy để có lợi cho cải tiến chất lượng thì nên nhìn nhận định ấy ở góc độ… không đúng.
  3. Ảo tưởng của sự ủy quyền. Lãnh đạo hay thích ủy quyền. Nhưng Juran cảnh báo: cải tiến chất lượng mà ủy quyền thì dễ thất bại lắm đấy nhé! Vì sao? Vì cải tiến chất lượng động chạm đến toàn hệ thống của tổ chức, người được lãnh đạo cấp cao ủy quyền làm sao dám “cải tiến” các bộ phận khác khi mình cũng ngang ngang như họ.
  4. Sự am hiểu của nhân viên. Do cải tiến chất lượng động chạm đến toàn hệ thống, tức động chạm đến đa số nhân viên của tổ chức, nên nó có thể tạo ra những hiệu ứng tâm lý không tốt trong doanh nghiệp. Vì vậy, để cải tiến thành công, cần phổ biến vấn đề cho mọi nhân viên để họ hiểu hơn những gì đang được làm nhằm tăng sự đồng thuận của họ.

Sau cùng, Juran trình bày những gì mà một người đứng đầu dự án cải tiến chất lượng cần phải làm để lôi kéo sự tham gia của lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp vào hoạt động cải tiến chất lượng. Để lôi kéo họ thì cần:

  1. Chứng minh sự cần thiết tham gia của quản lý cấp cao.
  2. Tính được tổng khối lượng lãng phí kinh niên.
  3. Chứng minh được tỷ lệ hoàn vốn đầu tư của dự án cải tiến chất lượng. (Cái này hơi bị khó!)
  4. Ngôn ngữ trình bày với quản lý cấp cao là ngôn ngữ tài chính thay vì ngôn ngữ kỹ thuật.
  5. Và một số “mẹo” khác nữa khá tinh tế mà chúng ta sẽ đọc ngay đây.


Nội dung kỳ 2
CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG: CÁC Ý TƯỞNG CƠ BẢN

  • Cải tiến khác với kiểm soát.
  • Tất cả các biện pháp cải tiến đều được thực hiện theo hình thức dự án.
  • Cải tiến chất lượng là phổ biến.
  • Cải tiến chất lượng mở rộng tới mọi tham số của hệ thống sản xuất kinh doanh.
  • Những gì chưa được thực hiện của các dự án cải tiến là rất lớn.
  • Cải tiến chất lượng không phải là thứ cho không.
  • Cắt giảm lãng phí kinh niên không đòi hỏi đầu tư nhiều.

CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG: MỘT SỐ YẾU TỐ CẢN ĐƯỜNG

  • Thất bại do bị ảnh hưởng bởi truyền thông.
  • Chất lượng cao hơn đòi hỏi chi phí cao hơn.
  • Ảo tưởng của sự ủy quyền.
  • Sự am hiểu của nhân viên.

LÔI KÉO SỰ CHẤP THUẬN VÀ SỰ THAM GIA CỦA QUẢN LÝ CẤP CAO

  • Vấn đề nhận thức: Chứng minh sự cần thiết tham gia của quản lý cấp cao.
  • Khối lượng lãng phí kinh niên.
  • Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư tiềm năng.
  • Sử dụng các dự án mẫu.
  • Có được số liệu về chi phí.
  • Ngôn ngữ khi trình bày với cấp quản lý.
  • Trình bày vấn đề cho quản lý cấp cao.

CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG: CÁC Ý TƯỞNG CƠ BẢN

Quy trình cải tiến chất lượng được thực hiện dựa trên một số ý tưởng cơ bản. Đối với hầu hết các doanh nghiệp và các nhân viên quản lý, cải tiến chất lượng hàng năm không chỉ là một trách nhiệm mới mà còn là một sự thay đổi phong cách lãnh đạo – một thay đổi trong văn hóa doanh nghiệp. Sau đây chúng ta sẽ nghiên cứu các ý tưởng cơ bản ấy.

Cải tiến khác với kiểm soát (Improvement Distinguished from Control). Cải tiến khác với kiểm soát. Xem sơ đồ tam giác Hình 5.3 (đây chính là Hình 2.3 trong Bài 2 – Juran viết về chất lượng). Trong hình này, mức lãng phí kinh niên (tức chi phí cho chất lượng thấp) chiếm khoảng 23% tổng chi phí sản xuất (tức tổng số lượng sản phẩm được sản xuất ra). Vậy là, lãng phí kinh niên đã được đưa vào trong quy trình – “Hệ thống sản xuất kinh doanh đã được lập kế hoạch để hoạt động như vậy”. Sau đó một dự án cải tiến chất lượng đã cắt giảm được 5 điểm phần trăm sự lãng phí – mức lãng phí còn 17%. Trong quan điểm của tôi, đó chính là sự cải tiến chất lượng – đó là đưa trạng thái của hệ thống về một mức hiệu suất không được kỳ vọng trước.

Hình 5.3 thể hiện một đỉnh nhọn đột xuất – một sự tăng cao bất chợt của lãng phí và nó chiếm 40% sản lượng. Các đỉnh nhọn này không có trong kế hoạch – nghĩa là, nguồn gốc của chúng không được biết rõ. Phản ứng cần thiết của chúng ta là lôi sự lãng phí này về mức đã định 23%. Hành động này không đáp ứng định nghĩa về sự cải tiến chất lượng – đưa trạng thái của hệ thống về một mức hiệu suất đã kỳ vọng. Tên gọi đúng của hành động này là “xử lý sự cố” (troubleshooting), là “hành động sửa chữa” (correction action) hoặc “chữa cháy” (firefighting) – hay gọi chung là hành động kiểm soát chất lượng.

Hình 5.3. Sơ đồ tam giác Juran

Tất cả các biện pháp cải tiến đều được thực hiện theo hình thức dự án (All Improvement Take Place Project by Project). Mọi biện pháp cải tiến đều phải được thực hiện theo hình thức dự án và không có cách làm nào khác. Ở đây, “dự án cải tiến” nghĩa là “trong một thời gian có hạn, sử dụng một nguồn lực có hạn, hãy tìm kiếm giải pháp cho một vấn đề lãng phí”. Do dự án cải tiến có thể có nhiều nghĩa nên sổ tay thuật ngữ của doanh nghiệp phải định nghĩa rõ ràng ý doanh nghiệp muốn. Định nghĩa này cần được minh họa bằng một số ví dụ thành công về cải tiến trong doanh nghiệp.

Cải tiến chất lượng là phổ biến (Quality Improvement Is Applicable Universally). Một số lượng khổng lồ các dự án được thực hiện trong những năm 1980 và 1990 đã cho thấy rằng cải tiến chất lượng mang tính phổ biến trong:

  • Công nghiệp dịch vụ và công nghiệp chế tạo.
  • Các quy trình kinh doanh cũng như các quy trình chế tạo.
  • Các hoạt động hỗ trợ cũng như các hoạt động sản xuất.
  • Phần mềm cũng như phần cứng.

Trong những năm thuộc thập kỷ 1980 và 1990, cải tiến chất lượng đã được ứng dụng cho mọi ngành công nghiệp, trong các hoạt động của chính phủ, trong giáo dục và y tế. Ngoài ra, cải tiến chất lượng cũng đã được ứng dụng thành công trong một phổ rộng các chức năng của một doanh nghiệp: tài chính, phát triển sản phẩm, marketing, luật…

Cải tiến chất lượng mở rộng tới mọi tham số của hệ thống sản xuất kinh doanh (Quality Improvememt Extends to All Parameters). Các báo cáo về cải tiến chất lượng đã được xuất bản trình bày các hiệu ứng của cải tiến chất lượng đối với:

  • Năng suất. Sản lượng trên đầu vào tính theo người – giờ.
  • Chu trình thời gian. Thời gian cần thiết để thực thi quy trình, đặc biệt các quy trình có nhiều bước được thực hiện trên nhiều bộ phận khác nhau của doanh nghiệp. Bài 6 – Quản lý quy trình sẽ thảo luận về nội dung này.
  • Sự an toàn của con người. Nhiều dự án cải tiến sự an toàn của con người bằng cách loại bỏ lỗi, tìm các thiết kế an toàn,…
  • Môi trường. Tương tự, nhiều dự án đã được định hướng bảo vệ môi trường bằng cách giảm các hiệu ứng phụ đến môi trường…

Một ví dụ về cải tiến chất lượng tác động tới nhiều tham số là dự án đã được thực hiện từ lâu về tivi màu (Juran 1979). Doanh nghiệp Matsushita Nhật Bản mua một nhà máy sản xuất tivi màu của Mỹ (Quasar) và thực hiện các cải tiến sau:

  • Thiết kế lại sản phẩm để giảm sự cố khi sử dụng.
  • Thiết kế lại quy trình để giảm tỷ lệ khiếm khuyết nội bộ.
  • Liên kết hành động với nhà cung cấp để cải tiến chất lượng các thiết bị mua từ họ.

Kết quả của các cải tiến trước và sau khi hành động:

1974 1977

Tỷ lệ sự cố cần phải sửa chữa

150 trên 100 sản phẩm

4 trên 100 sản phẩm
Số lượng người sửa chữa và thanh tra

120

15

Tỷ lệ sự cố trong thời gian bảo hành

70%

10%

Chi phí cho các cuộc gọi dịch vụ

22 triệu USD

4 triệu USD

Khi cải tiến thành công, nhà sản xuất được lợi theo nhiều khía cạnh: chi phí thấp, năng suất cao, giao hàng đáng tin cậy hơn, doanh thu cao hơn. Người tiêu dùng cũng được lợi – tỷ lệ sự cố khi sử dụng sản phẩm đã giảm trên 80%.

Những gì chưa được thực hiện của các dự án cải tiến là rất lớn (The Backlog of Improvement Projects is Huge). Khối lượng những công việc chưa thực hiện của các dự án cải tiến là rất lớn do quá trình lập kế hoạch sản xuất kinh doanh những sản phẩm mới vẫn luôn diễn ra. Khi lập kế hoạch cho những sản phẩm mới thì người ta cũng lập kế hoạch cho những lãng phí mới. Mỗi sự lãng phí kinh niên là một dự án cải tiến tiềm tàng.

Một lý do sâu xa hơn của khối lượng to lớn các công việc cải tiến là bản chất thích cái mới của con người – sự thích thú này dường như không có giới hạn. Doanh nghiệp Toyota Motor đã tổng kết rằng 80.000 nhân viên đã đề xuất 4 triệu sáng kiến cải tiến trong chỉ một năm – trung bình 50 sáng kiến một người (Sakai 1994).

Cải tiến chất lượng không phải là thứ cho không (Quality Improvement Does Not Come Free). Cắt giảm lãng phí không phải là thứ cho không – nó đòi hỏi một số nguồn lực cần thiết dưới những hình thức khác nhau. Đầu tiên là phải sử dụng linh hoạt nguồn lực của doanh nghiệp để có thể tài trợ cho những nỗ lực cải tiến chất lượng. Nghĩa là phải lập các mục tiêu cần đạt được, lựa chọn các dự án cần thiết nhất, giao trách nhiệm và giám sát tiến độ…

Cũng cần phải thực hiện đào tạo rộng rãi về các quy trình cải tiến, cách thức hỗ trợ nhóm cải tiến, cách sử dụng công cụ,…

Cắt giảm lãng phí kinh niên không đòi hỏi đầu tư nhiều (Reduction in Chronic Waste Is Not Capital – Intensive). Cắt giảm lãng phí kinh niên hiếm khi đòi hỏi nhiều vốn đầu tư. Chẩn đoán tìm nguyên nhân lãng phí tiêu tốn thời gian của nhóm dự án cải tiến. Các biện pháp để loại bỏ nguyên nhân thì chỉ cần điều chỉnh quy trình thôi. Trong hầu hết các trường hợp, một quy trình cũng sản sinh ra trên 80% đầu ra tốt, và có thể tăng lên trên 90% mà không phải đầu tư tài chính. Không phải đầu tư thêm về tài chính là lý do chính tại sao cắt giảm lãng phí lại có tỷ lệ hoàn vốn đầu tư cao. Ngược lại, các dự án phát triển sản phẩm để tăng doanh số thì phải chi tiền để phát hiện nhu cầu khách hàng, thiết kế sản phẩm và quy trình, mua sắm thiết bị,… Vì vậy chúng làm giảm tỷ lệ hoàn vốn đầu tư.

CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG: MỘT SỐ YẾU TỐ CẢN ĐƯỜNG (QUALITY IMPROVEMENT: SOME INHIBITORS)

Trong khi các doanh nghiệp mô hình mẫu (role-model companies) đạt được những kết quả tốt đẹp thông qua cải tiến chất lượng thì các doanh nghiệp còn lại không như vậy. Sau đây chúng ta sẽ thảo luận một số yếu tố cản đường đi đến thành công khi cải tiến chất lượng.

Thất bại do bị ảnh hưởng bởi truyền thông (Disillusioned by the Failures). Sự thất bại của một số doanh nghiệp đã khiến truyền thông đại chúng có những bài viết cho rằng các sáng kiến cải tiến chất lượng thất bại. Kết luận này chẳng đếm xỉa gì đến các kết quả tốt đẹp mà những doanh nghiệp mô hình mẫu đã đạt được. Họ cũng diễn giải cách thức họ đạt được kết quả, từ đó cung cấp các bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp khác. Kết luận của truyền thông đại chúng thường khiến quản lý cấp cao trong các doanh nghiệp lo lắng về tiến trình cải tiến chất lượng của họ.

Chất lượng cao hơn đòi hỏi chi phí cao hơn (Higher Quality Costs More). Một số nhà quản lý cứ lưu giữ trong đầu ý nghĩ “chất lượng cao hơn đòi hỏi chi phí cao hơn”. Ý nghĩ này dựa trên niềm tin rằng cách để cải tiến chất lượng là tăng cường thanh tra sao cho càng ít sản phẩm bị khiếm khuyết đến được tay khách hàng thì càng tốt. Nó cũng do sự đa nghĩa của nội dung chất lượng như chúng ta đã biết trong bài Juran viết về chất lượng.

Chất lượng cao hơn trong ý các đặc tính sản phẩm được cải tiến (thông qua phát triển sản phẩm) thường đòi hỏi tăng đầu tư tài chính. Theo ý này thì đúng là chi phí tăng cao. Tuy nhiên, chất lượng cao hơn trong ý cắt giảm lãng phí kinh niên thì thường lại làm giảm chi phí. Những người chịu trách nhiệm viết đề xuất dự án cải tiến chất lượng cần phải định nghĩa chính xác chất lượng nào mà họ muốn hướng tới.

Ảo tưởng của sự ủy quyền (The Illution of Delegation). Các nhà quản lý là những người bận rộn, họ thường bị công việc dội bom liên tục. Họ cố gắng giữ sự cân bằng của bản thân bằng cách ủy quyền. Nguyên tắc “một nhà quản lý tốt là một người ủy quyền tốt” đã trở nên phổ biến, nhưng nó có thể sai khi áp dụng cho cải tiến chất lượng. Bài học từ những doanh nghiệp mô hình mẫu là để dự án cải tiến chất lượng thành công cần tối thiểu 10% công việc do chính nhóm quản lý thực hiện, kể cả các quản lý cấp cao.

Phần lớn các nhà quản lý cố gắng tránh bị tràn công việc của bản thân bằng cách ủy quyền. Một số thiết lập các mục tiêu mờ ảo và hô hào mọi người làm tốt hơn – ví dụ “Làm đúng ngay từ đầu”. Trong các doanh nghiệp mô hình mẫu, mọi việc không như vậy. Ở đó, các quản lý cấp cao đề xuất sáng kiến và chính họ thực hiện một số công việc không thể ủy quyền (Xem mục dưới, Các vai trò không thể uỷ quyền của quản lý cấp cao).

Sự am hiểu của nhân viên (Employee Apprehensions). Thực hiện cải tiến chất lượng đòi hỏi các thay đổi sâu sắc trong hoạt động của doanh nghiệp. Nó thêm vai trò mới cho những chức danh công việc đã có, nó thêm công việc  cho những vị trí đang hiện hữu. Nó đòi hỏi phải chấp nhận cách làm việc theo nhóm. Nó thúc đẩy sự ưu tiên cho chất lượng, nó phá hỏng sự ưu tiên cho những mục tiêu khác. Nó đòi hỏi đào tạo nhân viên. Tóm lại, nó đòi hỏi một thay đổi toàn bộ và tạo ra những hiệu ứng không mong muốn trong hoạt động của doanh nghiệp.

Đối với nhân viên, cải tiến chất lượng có thể tác động đến công việc của họ. Cắt giảm lãng phí kinh niên đòi hỏi phải làm lại những công việc đã làm và tăng thời gian làm việc của nhân viên. Đồng thời sẽ có những công việc bị cắt giảm, khiến một số người mất việc. Vì vậy sẽ không ngạc nhiên nếu dự án cải tiến bị nhân viên chống lại.

Để tăng sự hiểu biết của nhân viên về lý do cải tiến chất lượng, cấp quản lý cần thường xuyên truyền thông với nhân viên để trấn an họ. Chúng ta sẽ thảo luận vấn đề này trong mục sau.

LÔI KÉO SỰ CHẤP THUẬN VÀ SỰ THAM GIA CỦA QUẢN LÝ CẤP CAO (SECURING UPPER MANAGEMENT APPROVAL AND PARTICIPATION)

Bài học kinh nghiệm từ những doanh nghiệp mô hình mẫu là: sự tham gia của quản lý cấp cao là điều kiện tiên quyết cho sự thành công của cải tiến chất lượng. Để nhận được sự ủng hộ của quản lý cấp cao đối với các dự án cải tiến chất lượng thì phải làm cho họ thấy:

  • Lợi ích trong những năm qua của việc cải tiến chất lượng.
  • Sự cần thiết tham gia tích cực của quản lý cấp cao.
  • Bản chất thực sự của sự tham gia của quản lý cấp cao.

Vấn đề nhận thức: Chứng minh sự cần thiết tham gia của quản lý cấp cao (Awareness: Proof of the Need). Các nhà quản lý cấp cao thường hành động ngay lập tức khi họ nhận thức được nguy cơ hay cơ hội chính yếu của một vấn đề. Một ví dụ về nguy cơ trong trường hợp doanh nghiệp G – một nhà sản xuất đồ gia dụng. Doanh nghiệp G và hai đối thủ cạnh tranh R và T là nhóm cung cấp 4 mẫu mã đồ gia dụng cho một khách hàng chính. Xem bảng 5.1.

BẢNG 5.1. Các nhà cung cấp cho một khách hàng chính.
Mẫu mã 1980 1981 1982 1983
1 G G R R
2 R R R R
3 G G G R
4 T R R R

Trên bảng cho biết trong năm 1980, doanh nghiệp G là nhà cung cấp 2 trong số 4 mẫu mã. Lợi thế cạnh tranh của G là giá cả, giao hàng đúng hẹn, đặc tính sản phẩm đa dạng, nhưng G lại ở đẳng cấp thấp hơn trong nhận thức của khách hàng về chất lượng so với các đối thủ khác. G không tìm cách cải thiện điều này và kết quả là năm 1983, G mất hoàn toàn thị phần.

Nhận thức của các nhà quản lý cấp cao cũng sẽ sáng tỏ ngay nếu như họ được biết về một số cơ hội, ví như giảm chi phí bằng cách cắt giảm lãng phí kinh niên.

Khối lượng lãng phí kinh niên (The Size of the Chronic Waste). Một cơ hội chủ yếu mà các nhà quản lý cấp cao hay thực hiện là giảm chi phí gây ra bởi sản phẩm chất lượng kém. Trong hầu hết các trường hợp, chi phí này lớn hơn lợi nhuận thường niên của doanh nghiệp, thậm chí lớn hơn rất nhiều. Lượng hóa chi phí này chính là tạo lập bằng chứng cho sự cần thiết của dự án cải tiến chất lượng. Một ví dụ thể hiện trên Bảng 5.2 về chi phí ước lượng gây ra bởi sản phẩm chất lượng kém trong một doanh nghiệp hoạt động trong một ngành công nghiệp chế biến, số liệu có được bằng cách phân loại theo kế toán truyền thống. Bảng này sẽ gợi nhiều suy nghĩ cho quản lý cấp cao.

BẢNG 5.2. Phân tích chi phí gây ra bởi sản phẩm chất lượng kém
Phân loại Số tiền (USD) Phần trăm
Chi phí do sự cố nội bộ

7.279.000

79.4

Chi phí do sự cố bên ngoài

283.000

3.1

Chi phí đánh giá xác nhận phẩm chất

1.430.000

15.6

Chi phí phòng ngừa

170.000

1.9

Chi phí tổng

9.162.000

100

  • Về độ lớn. Tổng chi phí ước tính khoảng 9,2 triệu USD mỗi năm. Đối với doanh nghiệp có ước tính này thì con số này chính là một khởi nguồn rất hợp lý của một dự án cải tiến chất lượng.
  • Về độ tập trung. Số liệu cho thấy tập trung sự lãng phí lớn nhất là sự cố nội bộ. Vì vậy dự án cải tiến chất lượng cần tìm cách xử lý chi phí này.
  • Nỗ lực hạn chế của việc phòng ngừa. Chi phí phòng ngừa chỉ chiếm 1,9% gợi ý rằng cần tăng đầu tư cho phòng ngừa. Xem Bài 8 – Chất lượng và Chi phí.

Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư tiềm năng (The Potential Return on Investment). Trách nhiệm chính của quản lý cấp cao là sử dụng hiệu quả nhất tài sản của doanh nghiệp. Một số đo chính thể hiện điều đó là tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI): tỷ lệ giữa lợi nhuận ước tính và chi phí đầu tư ước tính. Để tính toán ROI cho các dự án cắt giảm lãng phí cần thu thập các số liệu sau:

  • Lãng phí kinh niên liên quan đến dự án.
  • Chi phí tiềm năng cắt giảm được nếu dự án thành công.
  • Chi phí cần thiết để chẩn đoán và đưa ra biện pháp xử lý.

Nhiều đề xuất về cải tiến chất lượng không nhận được xự hỗ trợ của câp quản lý do không lượng hóa được ROI. Cách nhìn của cấp quản lý đối với hoạt động cải tiến chất lượng của doanh nghiệp là sự so sánh giữa (1) ROI tiềm năng từ cải tiến chất lượng và (2) ROI tiềm năng từ các cơ hội đầu tư khác. Họ sẽ chọn ROI nào cao hơn với điều kiện mức độ rủi ro của các dự án là tương đương.

Các nhà quản lý chất lượng và những người khác chuẩn bị các đề xuất cần được tư vấn về tính toán ROI của những chuyên gia kế toán có kinh nghiệm. Tính toán ROI là việc phức tạp do hai loại tiền liên quan – đầu tư và phí tổn (capital and expenses). Tất cả đều là tiền nhưng trong một số quốc gia (kể cả Mỹ) chúng được đánh thuế khác nhau. Chi phí đầu tư được lấy từ tiền sau thuế của doanh nghiệp, trong khi phí tổn được coi là tiền trước thuế.

Sự khác nhau này về mặt thuế được phản ánh trong quy tắc kế toán. Phí tổn được tính toán ngay trong kỳ kế toán, vì vậy làm giảm doanh thu hiện tại và do đó giảm thuế doanh thu. Chi phí đầu tư được phân bổ dần, thường là trong nhiều năm. Điều này làm tăng doanh thu hiện tại và vì vậy làm tăng thuế doanh thu. Những ảnh hưởng phức tạp này khiến cho đề xuất cải tiến chất lượng hiếm khi được quan tâm đầu tư. (Một số nhà quản lý cấp cao có khuynh hướng sử dụng từ đầu tư chỉ cho đầu tư tài chính).

Sử dụng các dự án mẫu (Use of Bellwether Projects). Việc trình bày số liệu về chi phí sẽ thuyết phục hơn nếu được hỗ trợ bởi một dự án mẫu – một ví dụ về một dự án cải tiến chất lượng thành công được thực hiện trong doanh nghiệp. Đây là cách tiếp cận được sử dụng trong doanh nghiệp ABC, một nhà sản xuất thiết bị điện lớn.

Trong quá khứ, chi phí thiệt hại do sản phẩm kém chất lượng của doanh nghiệp ABC vào khoảng 200 triệu USD mỗi năm. Một kiểu khiếm khuyết là X, làm mất 3 triệu USD mỗi năm.

Doanh nghiệp đã khởi động một dự án nhằm loại bỏ khiếm khuyết X. Dự án đã thành công – giảm chi phí của khiếm khuyết X từ 3 triệu USD xuống còn 1 triệu USD, tiết kiệm được  2 triệu USD. Dự án này tiêu tốn khoảng 250.000 USD. Như vậy, lợi ích đạt được gấp 8 lần chi phí đầu tư.

Dự án này đã được dùng để thuyết phục các nhà quản lý cấp cao mở rộng việc cải tiến chất lượng trong hoạt động của doanh nghiệp.

Có được số liệu về chi phí (Getting the Cost Figures). Hệ thống kế toán của doanh nghiệp chỉ lượng hóa được một phần nhỏ chi phí gây ra bởi sản phẩm kém chất lượng. Phần lớn chi phí này bị cắt vụn ở rất nhiều nơi trong hoạt động của doanh nghiệp. Các chuyên gia chất lượng phải tìm cách đo lường những chi phí này bằng:

  1. Ước lượng. Đó là cách tiếp cận “nhanh và thô”. Cách này thường lấy mẫu và tập trung chỉ vào một số vùng hoạt động của doanh nghiệp. Nó có thể, trong một vài ngày hay tuần, cung cấp (1) ước lượng về lãng phí kinh niên, (2) chỉ ra nơi lãng phí tập trung.
  2. Mở rộng hệ thống kế toán. Đây là cách làm phức tạp, đòi hỏi sự tham gia của khá nhiều bộ phận trong doanh nghiệp, đặc biệt hai bộ phận Kế toán và Chất lượng. Công việc được tiến hành trong một thời gian dài, chừng 2 hoặc 3 năm. (Xem thêm Bài 8 – Chất lượng và Chi phí).

Theo kinh nghiệm của tôi, ước lượng đòi hỏi ít thời gian hơn, nhưng vẫn đủ thông tin để ra quyết định về mặt quản lý. Và các quyết định quản lý thì không cần thông tin chính xác theo nghĩa toán học, chỉ cần thông tin chính xác theo kiểu “lãng phí nằm trong khoảng 240.000 USD đến 360.000 USD mỗi năm.”

Ngôn ngữ khi trình bày với cấp quản lý (Languages in the Hierarchy). Một khía cạnh tinh tế khi lôi kéo sự chấp thuận của quản lý cấp cao là lựa chọn ngôn ngữ. Các doanh nghiệp sử dụng hai loại ngôn ngữ tiêu chuẩn – ngôn ngữ tiền bạc (the language of money) và ngôn ngữ còn lại về mọi thứ (the language of things). Tuy nhiên, như Hình 5.4 cho thấy, sự sử dụng các ngôn ngữ tiêu chuẩn không thống nhất.

HÌNH 5.4. Các ngôn ngữ được sử dụng theo sự phân cấp quản lý

Tại đỉnh, ngôn ngữ chủ yếu được dùng là ngôn ngữ tiền bạc. Tại đáy ngôn ngữ chủ yếu được dùng là ngôn ngữ về mọi thứ. Ở giữa, cấp quản lý sử dụng cả hai loại ngôn ngữ.

Như vậy, lãng phí kinh niên nếu được thể hiện bằng loại ngôn ngữ thứ hai thì đó là: tỷ lệ phần trăm sản phẩm bị lỗi, lỗi quy trình, số giờ phải làm lại,… Biến cách thể hiện này thành ngôn ngữ tiền bạc sẽ cho phép quản lý cấp cao liên hệ chúng với các số đo tài chính và từ đó họ dễ ra quyết định.

Cách đây nhiều năm, tôi được mời tới thăm một doanh nghiệp công nghiệp khá lớn tại Anh Quốc để nghiên cứu về cách tiếp cận vấn đề quản lý chất lượng và cung cấp cho họ những lời tư vấn. Tôi nhận thấy chi phí do kém chất lượng tại doanh nghiệp là khổng lồ, tôi cho rằng có thể cắt giảm chi phí này trong thời hạn từ 2 đến 5 năm, tỷ suất thu hồi vốn đầu tư (ROI) của việc này còn lớn hơn cả việc làm và bán sản phẩm của doanh nghiệp. Khi tôi diễn giải ý này với giám đốc điều hành thì anh ta cho biết đây là lần đầu tiên có người nói với anh ta vấn đề quản lý chất lượng bằng ngôn ngữ tài chính. Sau đó anh ta đã ra lệnh cho các giám đốc của mình làm việc với tôi để hiện thực hóa cơ hội cải tiến này.

Trình bày vấn đề cho quản lý cấp cao (Presentations to Upper Managers). Khi trình bày với quản lý cấp cao cần hướng vấn đề đến việc đáp ứng mục tiêu của họ chứ không phải đáp ứng mục tiêu của cấp dưới. Quản lý cấp cao luôn phải đối mặt với việc đáp ứng nhu cầu của nhiều nhóm lợi ích khác nhau: khách hàng, nhà đầu tư, nhân viên, nhà cung cấp, khối công cộng (ví dụ, cơ quan y tế, cơ quan môi trường, cơ quan bảo hiểm…). Họ sẽ hỗ trợ cấp dưới nếu những vấn đề cần giải quyết có liên hệ rõ ràng với việc đáp ứng nhu cầu của họ: họ sẽ đầu tư bao nhiêu và nhận lại bao nhiêu.

Quản lý cấp cao luôn nhận được nhiều đề xuất phân bổ nguồn lực của doanh nghiệp: mở rộng thị trường nước ngoài, phát triển sản phẩm mới, mua thiết bị mới để tăng năng suất, … Các đề xuất cạnh tranh với nhau về mức ưu tiên để nhận được sự đầu tư, ROI là thông số quan trọng để đánh giá một đề xuất có nên được đầu tư hay không.

Hãy diễn giải các đề xuất này thành ngôn ngữ quen thuộc với quản lý cấp cao – chủ yếu là ngôn ngữ tiền bạc, ví dụ:

  • Năm ngoái, chi phí do kém chất lượng lớn hơn 5 lần lợi nhuận 1,5 triệu USD.
  • Cắt giảm chi phí do kém chất lượng đi 50% thì sẽ tăng doanh thu trên mỗi cổ phiếu 13%.
  • 13% doanh thu năm ngoái đã bị mất do chi phí kém chất lượng.
  • 32% thời gian sản xuất đã bị tiêu tốn để tìm và sửa chữa các lỗi thiết kế.
  • 23% công suất sản xuất đã bị tiêu tốn để sửa chữa các khiếm khuyết chất lượng.
  • Chi phí do kém chất lượng năm ngoái tương đương với toàn bộ sản lượng của nhà máy X bị lỗi hết 100% trong năm.

Kinh nghiệm khi trình bày với quản lý cấp cao được đúc kết thành những điều nên và không nên sau:

  • Nên tính toán tổng chi phí kém chất lượng ước tính. Tổng này đủ lớn để lôi kéo sự chú ý của quản lý cấp cao.
  • Nên chỉ ra nơi chi phí tập trung như trong bảng 5.2. Như trong bảng này, hầu hết chi phí liên quan tới các sự cố trong và ngoài. Bảng 5.2 cũng thể hiện sự ảo tưởng nếu như cố gắng bắt đầu bằng cách giảm việc thanh tra và kiểm thử. Chi phí gây ra do sự cố phải được cắt giảm trước tiên. Sau khi mức độ khiếm khuyết đã giảm thì chi phí thanh tra tự giảm theo.
  • Nên mô tả các dự án mẫu ngay đầu đề xuất.
  • Nên ước lượng lợi ích tiềm năng, cũng như tỷ suất lợi nhuận trên đầu tư (ROI). Nếu doanh nghiệp trước đó chưa bao giờ có cách tiếp cận khoa học đối với việc cắt giảm chi phí kém chất lượng thì một mục tiêu hợp lý là cắt giảm 50% các chi phí đó trong thời gian 5 năm.
  • Nên có số liệu được trình bày bằng ngôn ngữ tài chính để quản lý cấp cao kiểm tra sự hợp lệ của các số liệu tài chính.
  • Không nên thổi phồng các chi phí kém chất lượng bằng cách bổ sung các chi phí ngoài lề hoặc có thể gây tranh cãi. Nguy cơ là sẽ gây ra các cuộc tranh cãi không có lợi cho việc thông qua đề xuất.
  • Không ngụ ý chi phí tổng thể sẽ được cắt giảm đến bằng 0. Bất cứ ngụ ý nào như vậy cũng sẽ gây ra nghi ngờ không có lợi cho việc thông qua đề xuất.
  • Không nên cố gắng thông qua toàn bộ dự án ngay từ đầu nếu như dự án còn có những ý kiến chưa thuận. Hãy bắt đầu từ những vùng chi phí nào nhận được sự đồng thuận cao nhất, sau đó thành công của công việc sẽ thúc đẩy quản lý cấp cao chấp thuận dự án lan sang những vùng khác hoặc dự án phải dừng lại.

(Còn nữa)

05/12/2009

Advertisements

Để lại phản hồi

Filed under Quản lý chất lượng

Trả lời

Mời bạn điền thông tin vào ô dưới đây hoặc kích vào một biểu tượng để đăng nhập:

WordPress.com Logo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản WordPress.com Log Out / Thay đổi )

Twitter picture

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Twitter Log Out / Thay đổi )

Facebook photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Facebook Log Out / Thay đổi )

Google+ photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Google+ Log Out / Thay đổi )

Connecting to %s