Quy trình cải tiến chất lượng – Kỳ 3

Tác giả: J. M. Juran

Người dịch: Hoàng Xuân Thịnh

LỜI NGƯỜI DỊCH. Trong kỳ 2, Juran đã trình bày cách thức lôi kéo sự tham gia của quản lý cấp cao của doanh nghiệp nhằm ủng hộ từ cấp độ chính sách các hoạt động cải tiến chất lượng. Trong kỳ 3 này, ông sẽ trình bày tiếp cách thức triển khai chính sách đó thành các hoạt động cụ thể:

  • Chính thức hóa hoạt động cải tiến chất lượng.
  • Lập hội đồng chất lượng của doanh nghiệp.
  • Đưa các mục tiêu cải tiến chất lượng vào trong kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp.

Thật ngạc nhiên khi Juran cho biết là đến tận thập kỷ 1980, “cải tiến chất lượng ở các nước phương Tây vẫn chưa được coi là một công việc chính thức – nó chưa trở thành một phần của việc lập kế hoạch kinh doanh hoặc chưa phải là công việc có bản mô tả công việc rõ ràng”. Chính vì vậy, để tăng khả năng cạnh tranh, doanh nghiệp cần nhanh chóng đưa hoạt động cải tiến chất lượng thành hoạt động chính thức – tức có ngân sách và người thực hiện rõ ràng.

Nếu để thực hiện kiểm soát chất lượng doanh nghiệp chỉ cần một bộ phận chất lượng là đủ thì để cải tiến chất lượng, doanh nghiệp cần lập một hội đồng chất lượng – một bộ phận liên chức năng mà thành viên của nó là các lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp, trong đó bộ phận chất lượng chỉ là một thành viên. Chức năng của hội đồng chất lượng sẽ được Juran trình bày trong bài dưới đây.

Hội đồng chất lượng sẽ cụ thể hóa những gì muốn làm vào kế hoạch kinh doanh – cơ sở pháp lý để doanh nghiệp làm những gì cần thiết nhằm cắt giảm lãng phí kinh niên tức thực hiện cải tiến chất lượng.

Sau đây là tóm tắt nội dung kỳ này.

Nội dung kỳ 3
THÚC ĐẨY CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG

  • Nhu cầu chính thức hóa.

HỘI ĐỒNG CHẤT LƯỢNG

  • Thành viên.
  • Trách nhiệm.
  • Đoán trước các câu hỏi.
  • Sự lo ngại sa thải nhân viên.
  • Hỗ trợ từ Bộ phận Chất lượng.

CÁC MỤC TIÊU CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG TRONG KẾ HOẠCH KINH DOANH

  • Triển khai mục tiêu.
  • Ý tưởng về dự án.
  • Sử dụng Nguyên lý Pareto.
  • Những dự án được lựa chọn.

THÚC ĐẨY CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG (MOBILIZING FOR QUALITY IMPROVEMENT)

Cho đến tận thập kỷ 1980, cải tiến chất lượng ở các nước phương Tây vẫn chưa được coi là một công việc chính thức – nó chưa trở thành một phần của việc lập kế hoạch kinh doanh hoặc chưa phải là công việc có bản mô tả công việc rõ ràng. Một số việc cải tiến chất lượng vẫn diễn ra nhưng được thực hiện bởi những người tự nguyện. Vẫn diễn ra đâu đó, một số nhân viên quản lý hoặc không quản lý được đề cử dẫn dắt một dự án cải tiến chất lượng. Người đó có thể liên kết với những người khác để lập thành một nhóm làm việc không chính thức. Kết quả công việc có thể tốt hoặc không. Cách tiếp cận phi chính thức và tình nguyện này đã ít nhiều thúc đẩy cải tiến chất lượng.

Nhu cầu chính thức hóa (The Need for Formality). Cuộc khủng hoảng chất lượng diễn ra sau cuộc cách mạng chất lượng của người Nhật Bản đòi hỏi những chiến lược mới để xử lý vấn đề chất lượng, một trong số chúng là nâng cao tỷ lệ cải tiến chất lượng. Nghĩa là công việc cải tiến chất lượng thay vì do những người tình nguyện thực hiện thì giờ đây doanh nghiệp phải dành nguồn lực chính thức cho nó, có như vậy sự cải tiến mới diễn ra bền bỉ theo thời gian.

Hình 5.5 thể hiện cải tiến chất lượng đòi hỏi hai mức hoạt động cải tiến chất lượng của cấp quản lý và cấp dự án.

Hoạt động của cấp quản lý

Hoạt động của các nhóm dự án

Lập Hội đồng chất lượng Phân tích triệu chứng
Lựa chọn dự án, viết báo cáo sứ mệnh dự án Giả định về nguyên nhân
Lập nhóm dự án Kiểm tra giả định
Giám sát tiến độ Xác định được nguyên nhân chính thức
Chấp thuận và thưởng Tìm biện pháp xử lý và kiểm soát

HỘI ĐỒNG CHẤT LƯỢNG (THE QUALITY COUNCIL)

Bước đầu tiên để thúc đẩy cải tiến chất lượng là lập hội đồng chất lượng (hoặc một cái tên tương tự). Trách nhiệm chính của hội đồng là thúc đẩy, điều phối và “thể chế hóa” công việc cải tiến chất lượng hàng năm. Các hội đồng như vậy đã được lập ra ở nhiều doanh nghiệp và một số kinh nghiệm đã tổng kết được như sau.

Thành viên (Membership). Thành viên của hội đồng thường là các nhân viên quản lý cấp cao. Kinh nghiệm cho thấy hội đồng chất lượng hoạt động hiệu quả nhất khi các nhân viên quản lý cấp cao cũng là lãnh đạo và thành viên của hội đồng.

Trong các doanh nghiệp lớn, hội đồng được lập cả ở cấp doanh nghiệp và cấp bộ phận. Ngoài ra, một số cá nhân cũng có thể lập ra một hội đồng ở cấp thấp hơn nữa. Khi nhiều hội đồng được lập ra thì chúng cần liên kết lại khi hoạt động – thành viên của hội đồng cấp cao có thể là người lãnh đạo của hội đồng cấp thấp kế dưới. Hình 5.6 là một ví dụ.

HÌNH 5.6. Cách thức các hội đồng chất lượng liên kết lại với nhau. (From Making Quality Happen, 1988, Juran Institute, Wilton, CT, p. D17)

Kinh nghiệm cho biết nếu lập các hội đồng chất lượng chỉ ở cấp thấp thì sẽ không hiệu quả. Cách tổ chức như vậy chỉ có thể giải quyết được những vấn đề thông thường, những vấn đề lớn cấp toàn doanh nghiệp thì họ không giải quyết được, trong khi những vấn đề lớn này mới tạo ra sự đột phá. Ngoài ra, khi lập các hội đồng chất lượng chỉ ở cấp thấp thì cũng coi như đã gửi một thông điệp tới mọi thành viên của doanh nghiệp: “Cải tiến chất lượng không phải là công việc của quản lý cấp cao.”

Trách nhiệm (Responsibilities). Điều quan trọng là mỗi hội đồng phải xác định được trách nhiệm của mình sao cho (1) mọi thành viên đều hiểu được sứ mệnh của mình và, (2) những phần còn lại của tổ chức đều thấy họ có quan hệ chính thức với những gì hội đồng làm.

Nhiều hội đồng chất lượng đã công bố những báo cáo về trách nhiệm của họ, tựu trung lại là một số ý sau:

  • Lập chính sách chất lượng, ví dụ như tập trung vào khách hàng, chất lượng là hàng đầu, cải tiến chất lượng cần được thực hiện bền bỉ nhiều năm, cần sự tham gia của các bộ phận khác trong tổ chức, thiết kế hệ thống tưởng thưởng phản ánh hiệu quả cải tiến.
  • Ước lượng một số yếu tố chính, ví dụ như trạng thái của chất lượng khi so sánh với các đối thủ cạnh tranh, sự mở rộng của lãng phí kinh niên, sự thiếu hụt các quy trình kinh doanh chính, hoặc kết quả đã đạt được qua những lần cải tiến chính.
  • Lập quy trình lựa chọn các dự án cải tiến, như chỉ định người chịu trách nhiệm, chỉ định các thành viên dự án, chuẩn bị báo cáo sứ mệnh, tạo ra một môi trường làm việc khuyến khích sự cải tiến.
  • Thực hiện các hỗ trợ nhóm dự án, như đào tạo (xem Bài 16 – Đào tạo Chất lượng), thời gian dành cho dự án, thiết bị.
  • Thiết lập các số đo để đo lường sự tiến triển của dự án, như sự hài lòng của khách hàng, hiệu quả về mặt tài chính, hoặc mở rộng sự tham gia của các nhóm.
  • Giám sát tiến độ, hỗ trợ nhóm khi gặp trở ngại, đảm bảo các biện pháp cải tiến được thực thi.
  • Công nhận rộng rãi hoạt động của các nhóm dự án.
  • Kiểm tra lại hệ thống tưởng thưởng đối với công việc cải tiến chất lượng.

Đoán trước các câu hỏi (Anticipating the Questions). Thông báo về ý định của doanh nghiệp thực hiện cải tiến chất lượng sẽ luôn kích thích nhiều câu hỏi từ các cấp dưới, ví như:

Mục đích của hoạt động mới này là gì?

Nó liên quan như thế nào tới các nỗ lực cải tiến chất lượng hiện thời?

Nó ảnh hưởng thế nào tới các hoạt động hướng chất lượng khác?

Công việc nào sẽ bị ảnh hưởng và bị ảnh hưởng như thế nào?

Hành động nào sẽ được thực hiện và thứ tự thực hiện?

Hội đồng chất lượng cần dự đoán các câu hỏi và có câu trả lời tương ứng nhằm làm ổn định tư tưởng mọi thành viên doanh nghiệp.

Sự lo ngại sa thải nhân viên (Apprenhenssions about the Elimination of Jobs). Nhân viên không chỉ quan tâm các câu trả lời cho những câu hỏi trên mà họ còn quan tâm đến việc doanh nghiệp có sa thải nhân viên sau khi những nỗ lực cải tiến chất lượng thành công. Hầu hết các nhà quản lý cấp cao đều miễn cưỡng đối mặt với vấn đề này, điều này là dễ hiểu. Nhiều nhà quản lý tính toán kết quả của sự cải tiến chất lượng theo hai hướng:

  • Tỷ lệ việc làm mới được tạo ra do sự giảm nhân lực: vì nghỉ hưu, khuyến khích nghỉ hưu sớm, từ chức. Tỷ lệ này có thể được ước lượng với độ chính xác tương đối tốt.
  • Tỷ lệ loại bỏ công việc do cắt giảm lãng phí. Ước lượng này khó chính xác vì khó dự đoán được tốc độ cải tiến chất lượng. Trên thực tế, các doanh nghiệp thường quá lạc quan khi ước lượng con số này.

Phân tích các con số trên có thể giúp cấp quản lý đưa ra sự trấn an cần thiết đối với nhân viên, đồng thời dự kiến các phương án xử lý: đào tạo nhân viên cho cơ hội công việc mới mở ra, khuyến khích nghỉ hưu sớm, hỗ trợ tìm kiếm công việc.

Hỗ trợ từ Bộ phận Chất lượng (Assistance from the Quality Department). Nhiều hội đồng chất lượng lôi kéo sự hỗ trợ của Bộ phận Chất lượng để:

  • Cung cấp các số liệu cần thiết nhằm lập kế hoạch cải tiến chất lượng.
  • Chuẩn bị các bản thảo đề xuất.
  • Bổ nhiệm người cho các vị trí trong dự án cải tiến.
  • Phát triển các học liệu đào tạo.
  • Phát triển các số đo chất lượng.
  • Chuẩn bị báo cáo về tiến độ.

Thông thường, nhưng không phải bao giờ cũng vậy, trưởng bộ phận chất lượng thường được chỉ định làm thư ký cho hội đồng chất lượng.

CÁC MỤC TIÊU CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG TRONG KẾ HOẠCH KINH DOANH (QUALITY IMPROVEMENT GOALS IN BUSINESS PLAN)

Những doanh nghiệp đã trở thành người dẫn đầu về chất lượng – các hình mẫu (the role models) – đều đưa các mục tiêu định hướng chất lượng (quality – oriented goals) vào kế hoạch kinh doanh của họ. Họ biến đổi các nguy cơ và cơ hội của doanh nghiệp thành các mục tiêu chất lượng như:

Trong 2 năm tới tăng lượng hàng được giao đúng hạn từ 83% lên 98%.

Trong 5 năm tới cắt giảm 50% chi phí kém chất lượng.

Các mục tiêu như trên là rõ ràng – chúng được lượng hóa và mỗi mục tiêu đều có thời hạn. Quản lý cấp cao nhận thức rằng thiết lập mục tiêu là một bước quan trọng nhưng chỉ là bước đầu.

Triển khai mục tiêu (Deployment of Goals). Các mục tiêu chỉ thuần túy là một danh sách mong ước cho đến tận khi chúng được triển khai – nghĩa là cho đến khi chúng được đưa vào các dự án cụ thể để thực thi và được giao cho những cá nhân cụ thể chịu trách nhiệm, những người sẽ được cung cấp nguồn lực cần thiết để thực thi dự án. Hình 5.7 thể hiện quy trình triển khai mục tiêu chất lượng. Theo đó, các mục tiêu chất lượng chiến lược được hội đồng chất lượng thiết lập và trở thành một phần của kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp. Các mục tiêu này được chia nhỏ ra và được phân bổ cho các cấp thấp hơn để được chuyển thành các hành động. Trong các tổ chức lớn, có thể các mục tiêu phải qua nhiều cấp trước khi biến thành hành động. Cấp hành động cuối cùng chính là các cá nhân hay dự án thực thi mục tiêu chất lượng.

HÌNH 5.7. Quy trình triển khai mục tiêu chất lượng từ cấp chiến lược. (From Visual OPQ9-2, Juran Institute, Inc., Wilton, CT.)

Cách tiếp cận này bắt đầu từ cấp cao nhất trong doanh nghiệp – từ những người lập ra mục tiêu chất lượng chiến lược (strategic quality goals), cách này thoạt nhìn tưởng là một hoạt động thuần túy từ trên xuống dưới (top-down). Tuy nhiên, trên thực tế sự thảo luận để có được mục tiêu chiến lược và dự án cụ thể thực thi mục tiêu đó luôn là thảo luận hai chiều.

Mục tiêu chất lượng chiến lược bao hàm chỉ một số ít những vấn đề then chốt, nhưng khi triển khai xuống thì một số ít này thể hiện trong kế hoạch kinh doanh của các bộ phận, các trung tâm lợi nhuận, các văn phòng, các nhà máy. Xem thêm Bài 13 – Lập kế hoạch chiến lược.

Ý tưởng về dự án (The Project Concept). Như đã thảo luận từ đầu bài viết, một dự án được hiểu là một vấn đề lãng phí được lập kế hoạch để giải quyết. Dự án tập trung vào các hành động cải tiến chất lượng. Mọi cải tiến đều phải diễn ra theo từng dự án một và không còn cách nào khác.

Một số dự án được dẫn từ mục tiêu chất lượng nằm trong kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp. Có tương đối ít dự án như vậy nhưng tất thảy đều quan trọng. Xem mục sử dụng nguyên lý Pareto dưới đây. Các dự án còn lại không được dẫn từ kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp mà từ quy trình đề cử – lựa chọn được thảo luận tiếp sau.

Sử dụng Nguyên lý Pareto. Một cách để lựa chọn dự án cải tiến chất lượng là sử dụng nguyên lý Pareto. Nguyên lý này nói rằng trong số các nguyên nhân cùng dẫn tới một kết quả chung thì chỉ có tương đối ít một số nhỏ nguyên nhân thực sự quan trọng. Nguyên lý này được áp dụng rộng rãi trong các công việc liên quan đến con người. Trong xã hội, chỉ một số lượng tương đối nhỏ cá nhân viết hầu hết các cuốn sách, một số lượng nhỏ gây ra các tội ác, một số số lượng nhỏ sở hữu phần lớn của cải…

Một ví dụ áp dụng nguyên lý Pareto trong lựa chọn dự án cải tiến chất lượng. Xem bảng 5.3 trình bày các loại hình lãng phí trong một nhà máy giấy.

BẢNG 5.3. Phân tích Pareto theo Tài khoản kế toán
Loại hình lãng phí được tính theo tài khoản kế toán Chi phí gây ra bởi chất lượng kém hàng năm (Nghìn USD – Số liệu đã được điều chỉnh theo lạm phát) Lượng phần trăm trong tổng chi phí
Loại hình Lũy tiến
Rách, nát 5560 61 61
Sự phàn nàn của khách hàng 1220 14 75
Mất thẻ 780 9 84
Chi phí nguyên vật liệu cao 670 7 91
Thời gian chết của máy móc 370 4 95
Thanh tra vượt quá mức 280 3 98
Chi phí kiểm thử cao 190 2 100
TỔNG 9070

Tổng lãng phí ước tính 9.070.000 USD mỗi năm, chia thành 7 loại hình lãng phí. Một trong số 7 loại hình đó là “rách, nát”, chiếm 61% lãng phí. Rõ ràng là dự án cải tiến chất lượng đầu tiên nên tập trung giải quyết lãng phí này, vì tiền bị mất nhiều nhất ở đây. Giấy “rách, nát” là loại giấy sẽ được trả lại nhà máy để tái xử lý.

Nhà máy giấy này làm ra 53 loại giấy khác nhau. Khi tỷ lệ giấy “rách nát” được phân theo mỗi loại giấy sản phẩm thì nguyên lý Pareto lại là bằng chứng cho thấy sự lãng phí tập trung vào đâu. Xem bảng 5.4.

BẢNG 5.4. Phân tích Pareto theo sản phẩm
Loại sản phẩm Chi phí gây ra bởi chất lượng kém hàng năm (Nghìn USD – Số liệu đã được điều chỉnh theo lạm phát) Lượng phần trăm trong tổng chi phí Lũy kế
A 1320 24 24
B 960 17 41
C 720 13 54
D 680 12 66
E 470 8 74
F 330(Tổng = 4480) 6 80
47 loại khác 1080 20 100
TỔNG 53 loại 5560 100

Sáu trong số 53 loại sản phẩm có lãng phí ước tính là 4.480.000 USD, chiếm 80% tổng lãng phí 5.560.000 USD. Hiển nhiên là dự án cải tiến chất lượng nên hướng vào giải quyết lãng phí của 6 loại giấy từ A đến F. Chú ý là 11,32% loại sản phẩm (6/53) đã chiếm tới xấp xỉ 80% (=4480/5560) tổng lãng phí “rách nát”.

Cuối cùng phân tích được mở rộng để tìm các kiểu khiếm khuyết dẫn tới lãng phí “rách nát”. Có nhiều kiểu khiếm khuyết, nhưng chỉ có 5 trong đó là ảnh hưởng lớn. Xem bảng 5.5.

BẢNG 5.5. Ma trận chi phí chất lượng* (Nghìn USD)

Loại

Mỏng

Lỗi nhìn thấy+

Caliper

Tear

Xốp

Khác

Tổng

A 270 94 Kxđ++ 162 430 364 1320
B 120 33 Kxđ 612 58 137 960
C 95 78 380 31 74 62 720
D 82 103 Kxđ 90 297 108 680
E 54 108 Kxđ 246 Kxđ 62 470
F 51 49 39 16 33 142 330
TỔNG 672 465 419 1157 892 875 4480
* Chi phí đã được điều chỉnh theo lạm phát

+ Lỗ, vết nám, vết nhăn

++ Không cần xác định

Khiếm khuyết có ảnh hưởng lớn nhất là “tear” xảy ra với loại giấy B, làm lãng phí 612.000 USD.  Tiếp theo là khiếm khuyết “xốp” xảy ra với loại giấy A, làm lãng phí 430.000 USD. Và cứ thế. Mỗi loại khiếm khuyết có thể được xử lý bởi một dự án.

Những dự án được lựa chọn. Sử dụng nguyên lý Pareto, một số ít dự án quan trọng sẽ được lập ra để cải tiến chất lượng, chúng sẽ được xếp thứ tự ưu tiên cao nhất. Những dự án này do xử lý khối lượng lãng phí lớn nhất nên chúng tạo ra nhiều cơ hội cho sự tham gia của nhân viên. Việc lựa chọn các dự án này được thực hiện thông qua quy trình đề cử và lựa chọn dự án.

(Còn nữa)

19/12/2009

Advertisements

2 phản hồi

Filed under Quản lý chất lượng

2 responses to “Quy trình cải tiến chất lượng – Kỳ 3

  1. Lucky

    Happy new year 2010!!!!

    Chúc tác giả, các thành viên satablog2 cùng gia đình năm mới sức khỏe, hạnh phúc, thành công hơn nữa trong công việc.

    Rất trân trọng và tâm đắc A HXThịnh đã giới thiệu một lọat các sách về Quality mà những nghề liên quan như mình nhất thiết phải đọc và nghiền ngẫm, để hiểu vì sao thất bại khi ứng dụng thực tế…

    Chân thành cảm ơn.

  2. sata2009blog

    Xin chào Lucky, lâu lắm rồi mới thấy lên tiếng, chúc năm mới mọi sự tốt lành! Tôi cũng nghĩ như bạn, làm gì cũng phải tự hỏi tại sao mình thất bại mà người ta thì thành công. Hoàng Xuân Thịnh.

Trả lời

Mời bạn điền thông tin vào ô dưới đây hoặc kích vào một biểu tượng để đăng nhập:

WordPress.com Logo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản WordPress.com Đăng xuất / Thay đổi )

Twitter picture

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Twitter Đăng xuất / Thay đổi )

Facebook photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Facebook Đăng xuất / Thay đổi )

Google+ photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Google+ Đăng xuất / Thay đổi )

Connecting to %s