Quy trình cải tiến chất lượng – Kỳ 4

Tác giả: J. M. Juran

Người dịch: Hoàng Xuân Thịnh

LỜI NGƯỜI DỊCH. Nhân những ngày đầu năm 2010, xin gửi lời chúc mừng năm mới đến các bạn! Chúc sức khoẻ và mọi sự tốt lành! Cũng nhân đầu năm, người dịch muốn được chia sẻ đôi lời!

Khi đọc một số tác phẩm của những bậc thầy về quản lý chất lượng như Juran và Deming, tôi nhận thấy họ phát triển các ý tưởng của mình trong bối cảnh những quốc gia với nền kinh tế đã được công nghiệp hóa sâu rộng, với nhiều doanh nghiệp lớn, với tinh thần doanh nghiệp và tinh thần trọng tri thức trong xã hội. Chính bối cảnh kinh doanh rộng lớn đó đã tạo điều kiện phát sinh và thúc đẩy sự tiến hóa của quản lý chất lượng: từ kiểm soát chất lượng đến đảm bảo chất lượng, và sau cùng là quản lý chất lượng toàn diện. Thật vậy, hai nước mà các ông phát triển ý tưởng của mình trong nửa sau thế kỷ 20 là Mỹ và Nhật Bản thì, kể đến thời điểm đó, nước ít hơn cũng đã có gần 100 năm phát triển công nghiệp. Ở Mỹ thì kinh doanh đã phát triển từ lâu, trước cả thời điểm lập quốc 1776, những doanh nghiệp lớn của họ ra đời từ rất sớm, ví dụ ngân hàng Citibank thành lập từ năm 1812, công ty GE nổi tiếng thành lập năm 1892. Nhật Bản thì bắt đầu Tây phương hóa từ những năm 1860, công nghiệp hóa đã bắt đầu từ những năm 1880 và phát triển mạnh đến những năm trước chiến tranh thế giới thứ 2. Thiếu cái bối cảnh phát triển kinh tế đó thì sẽ không bao giờ ý tưởng và kỹ thuật về quản lý chất lượng có thể ra đời và phát triển được.

Việt Nam của chúng ta, tính đến nay mới có khoảng trên 20 năm phát triển kinh tế, các doanh nghiệp đa phần là vừa và nhỏ, vì vậy nếu cứ phát triển tự nhiên thì chưa thể ra đời công nghệ quản lý chất lượng. Hoàn toàn là tự nhiên và dễ hiểu, nếu nhiều người kinh doanh ở Việt Nam coi các ý tưởng và kỹ thuật quản lý chất lượng như những “vật thể lạ”, coi tri thức công nghệ là những thứ “không thực tế”, “chỉ được cái lý thuyết là giỏi”! Nhưng nếu nghĩ kỹ sẽ thấy sức ép chất lượng lên các doanh nghiệp Việt Nam giờ đây lớn hơn nhiều so với thời các doanh nghiệp Nhật Bản những năm Juran và Deming xây dựng ý tưởng của mình. Vì sao? Vì sau thế chiến thứ 2 – thời gian Nhật Bản phát triển mạnh mẽ, cả thế giới thiếu hàng hóa, thì dù sao tiêu chuẩn chất lượng cũng không cao, miễn hàng hóa sản xuất ra đáp ứng nhu cầu cơ bản của người tiêu dùng là được. Giờ đây, đâu chỉ Việt Nam mới phát triển kinh tế, vô số nước khác cũng đang phát triển, vô số hàng rào kỹ thuật – hay là hàng rào chất lượng –  được dựng lên để chọn lọc hàng hóa của Việt Nam vượt qua biên giới vào thị trường các nước phát triển. Mấy hôm nay, lại nghe thấy EU đòi hỏi thủy sản Việt Nam phải có giấy chứng nhận nguồn gốc ngư trường đánh bắt và một số thông tin khác nữa theo luật IUU – đây cũng là một loại hàng rào chất lượng – nếu muốn xuất khẩu thủy sản vào thị trường Châu Âu. Trong bối cảnh này, đọc những gì những nước đi trước đã làm để phát triển chất lượng hàng hóa của họ, và từ đó tìm cách học hỏi được ít nhiều thì cũng là điều xứng đáng mất công sức vậy!

Sau đây là nội dung kỳ 4 này. Trong kỳ 3, Juran đã trình bày các vấn đề sau:

  • Chính thức hóa hoạt động cải tiến chất lượng: đưa hoạt động cải tiến chất lượng thành hoạt động chính thức của doanh nghiệp – có ngân sách và người thực hiện rõ ràng.
  • Lập hội đồng chất lượng của doanh nghiệp: một hội đồng bao gồm các thành viên lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp để điều phối hoạt động cải tiến chất lượng – cắt giảm lãng phí kinh niên – trên toàn doanh nghiệp.
  • Đưa các mục tiêu cải tiến chất lượng vào trong kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp: hội đồng chất lượng là cơ cấu có trách nhiệm đưa các mục tiêu cắt giảm lãng phí kinh niên vào kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp – cơ sở pháp lý để thực hiện các hoạt động cải tiến chất lượng.

Như đã trình bày từ trước, Juran nhấn mạnh rằng mọi hoạt động cải tiến chất lượng đều phải tiến hành theo hình thức dự án, không có cách làm nào khác. Vì vậy, trong kỳ này ông trình bày cách hội đồng chất lượng điều phối việc đề cử, sàng lọc và lựa chọn một dự án, cách diễn đạt báo cáo sứ mệnh – hay báo cáo mô tả kết quả cần đạt được – của dự án trước khi trao nó cho một nhóm thực hiện.

Nội dung kỳ 4
QUY TRÌNH ĐỀ CỬ VÀ LỰA CHỌN DỰ ÁN

  • Nguồn đề cử.
  • Tác dụng của ý tưởng Big Q.
  • Các quy trình đề cử.
  • Sự đề cử từ lực lượng làm việc trực tiếp.
  • Các dự án chung với Nhà cung cấp và Khách hàng.

SÀNG LỌC DỰ ÁN

  • Tiêu chuẩn cho các dự án đầu tiên.
  • Tiêu chuẩn cho các dự án tiếp theo.

LỰA CHỌN DỰ ÁN

  • Một số ít then chốt và số nhiều thông thường.
  • Số liệu về chi phí của dự án.
  • Chi phí gây ra do chất lượng kém không tỷ lệ với phần trăm khiếm khuyết.
  • Các dự án có kích thước rất lớn và kích thước rất nhỏ.
  • Nhân bản dự án.

BÁO CÁO SỨ MỆNH CỦA CÁC DỰ ÁN

  • Mục đích của báo cáo sứ mệnh.
  • Mục tiêu được diễn giải thành con số.
  • Sự hoàn hảo như là mục tiêu.
  • Phổ biến báo cáo sứ mệnh.
  • Xem xét lại báo cáo sứ mệnh.

QUY TRÌNH ĐỀ CỬ VÀ LỰA CHỌN DỰ ÁN (THE NOMINATION AND SELECTION PROCESS)

Phần lớn các dự án được chọn thông qua quy trình đề cử và lựa chọn dự án bao gồm các bước sau:

Đề cử dự án (Project nomination).

Sàng lọc dự án (Project screening)

Lựa chọn dự án (Project selection).

Chuẩn bị và công bố báo cáo sứ mệnh của dự án (Preparation and publication of project mission statements).

Nguồn đề cử (Sources of Nominations). Sự đề cử dự án có thể xuất phát từ mọi cấp độ trong tổ chức. Ở cấp độ cao hơn, sự đề cử có khuynh hướng mở rộng về kính thước dự án (chỉ một số ít dự án quan trọng) và dự án đòi hỏi nhiều bộ phận tham gia. Ở cấp độ thấp hơn, sự đề cử chỉ gồm những dự án nhỏ và hạn chế sự tham gia của nhiều bộ phận.

Sự đề cử xuất phát từ nhiều nguồn, đó là:

  • Các hệ thống dữ liệu chính thức (formal data systems) như báo cáo về hiệu suất của sản phẩm, sự phàn nàn của khách hàng, mức lợi nhuận, mức lãng phí, tỷ lệ gọi dịch vụ sau bán hàng.
  • Các nghiên cứu đặc biệt (special studies) như điều tra số liệu khách hàng, điều tra số liệu nhân viên, thanh tra, đánh giá, so sánh chuẩn dựa trên chất lượng của đối thủ cạnh tranh.
  • Sự phản ứng của khách hàng (Reactions from customers) khi họ sử dụng sản phẩm nhưng không hài lòng và cũng không hề phàn nàn, họ chỉ lặng lẽ chuyển sang sử dụng sản phẩm của đối thủ.
  • Thông tin tình báo tại hiện trường (field intelligence) được thu thập từ các chuyến thăm tới khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh, thông tin công khai trên phương tiện truyền thông.
  • Ảnh hưởng của chất lượng đối với xã hội (the impact of quality on society) như các quy định luật pháp, điều chỉnh của chính phủ.
  • Cấp quản lý (the managerial hierarchy) như hội đồng chất lượng, nhà quản lý, người giám sát, chuyên gia, nhóm dự án.
  • Lực lượng làm việc trực tiếp (the work force) thông qua các ý kiến không chính thức, được trình bày với người giám sát, các đề nghị chính thức.
  • Các đề xuất liên quan đến quy trình kinh doanh (proposals relating to business processes).

Tác dụng của ý tưởng Big Q (Effect of the Big Q Concept). Bắt đầu từ những năm 1980, phạm vi đề cử dự án được mở rộng do ảnh hưởng của ý tưởng Big Q. Mức độ ảnh hưởng của của Big Q có thể thấy được qua sự đa dạng của các dự án đã được thực hiện:

Cải tiến sự chính xác của số liệu dự báo bán hàng.

Giảm thời gian chu trình (cycle time) phát triển sản phẩm mới.

Tăng tỷ lệ thành công khi đấu thầu.

Giảm thời gian ghi phiếu đặt hàng của khách.

Giảm lỗi trong hóa đơn.

Giảm thời gian tuyển dụng nhân viên mới.

Giảm thời gian cần thiết để đăng ký sáng chế (patent).

Có thể xem thêm trong Bài 6 – Quản lý quy trình.

Các quy trình đề cử (The Nomination Processes). Sự đề cử phải do con người thực hiện. Các hệ thống dữ liệu thì không thể đề cử được. Có nhiều cách đa dạng để thúc đẩy các đề cử dự án cải tiến chất lượng:

  • Kêu gọi đề cử. Gửi thư mời tất cả mọi người đề cử dự án.
  • Tổ chức các cuộc họp bàn tròn. Trong cách thức này, các chuyên gia (ví dụ kỹ sư chất lượng) đi thăm các bộ phận trong doanh nghiệp, nói chuyện với những người quan trọng, mời họ đề xuất ý kiến đề cử.
  • Tự các thành viên trong hội đồng chất lượng đề cử. Đây là những người có đầy đủ thông tin nhất về các lãng phí trong doanh nghiệp.
  • Họp các phiên tập kích não (brainstorming meetings).

Bất cứ phương pháp nào được sử dụng thì cũng có thể thu thập được nhiều đề cử nếu những người lãnh đạo sử dụng cách tiếp cận theo ý tưởng Big Q – cải tiến tất cả các hoạt động, sản phẩm, quy trình liên quan đến việc kinh doanh.

Sự đề cử từ lực lượng làm việc trực tiếp (The Nominations from the Work Force). Lực lượng làm việc trực tiếp là một nguồn tiềm tàng các đề cử. Họ tham gia vào tất cả các hoạt động của doanh nghiệp, vì vậy họ phát hiện được các vấn đề chất lượng và hiểu được nguyên nhân của chúng. Về các chi tiết hoạt động tại chỗ thì không ai biết hơn họ, “Cái máy kia đã không được bảo trì trong 6 tháng gần đây rồi.”

Đề cử của lực lượng làm việc trực tiếp là nguồn hình thành chủ yếu các dự án cải tiến cục bộ. Với các dự án ở tầm bao quát, cần sự hợp tác giải quyết của nhiều bộ phận thì họ ít đề cử hơn nhiều, và điều này là hiển nhiên. Trong một số doanh nghiệp, đề cử của lực lượng làm việc trực tiếp luôn được xếp vị trí ưu tiên xử lý so với đề cử từ các nguồn khác.

Các dự án chung với Nhà cung cấp và Khách hàng (Joint Projects with Suppliers and Customers). Mọi doanh nghiệp đều mua sản phẩm và dịch vụ từ nhà cung cấp; trên một nửa giá thành của sản phẩm cuối có thể là chi phí từ nhà cung cấp. Trong các thập kỷ trước, tư duy thông thường của khách hàng là “nhà cung cấp phải giải quyết vấn đề chất lượng của họ.” Giờ đây, cách nhìn đã thay đổi, các vấn đề chất lượng cần được sự hợp tác đôi bên dựa trên:

  • Xây dựng niềm tin hai chiều.
  • Định nghĩa chất lượng căn cứ trên nhu cầu và đặc tả của khách hàng.
  • Trao đổi dữ liệu liên quan.
  • Liên lạc trực tiếp cả ở cấp độ kỹ thuật và cấp độ kinh doanh.

Cách tiếp cận này được thực thi trên cơ sở những dự án chung giữa khách hàng và nhà cung cấp. các ví dụ có thể kể:

  • Alcoa và Kodak trong dự án sản xuất tấm phim (Kagarise and Miller, 1985).
  • Alcoa và Nalco trong dự án chất bôi trơn của máy nghiền xoay (Boley and Petska, 1990).
  • Alcoa và Phifer trong dự án dây nhôm (Kelly and al. 1990)
  • NCR và các khách hàng của họ đã lập một mã phổ dụng để giám sát các sự cố của sản phẩm cũng như quá trình sử dụng sản phẩm trong chuỗi kinh doanh của khách hàng (Daughton 1987).

Các nỗ lực phục vụ khách hàng của nhà cung cấp đôi khi lại bị cản trở bởi chính những hành động của khách hàng.

Một nhà sản xuất thiết bị công nghiệp đã phải đối mặt với những khó khăn khi lắp ráp thiết bị trong khuôn viên của khách hàng do thiếu sự chuẩn bị mặt bằng. Khi đội lắp ráp tới hiện trường, họ thấy mặt bằng chưa thích hợp, các đường cung cấp nhiên liệu và không khí không có,… Doanh nghiệp đã phân tích một số khó khăn và tạo ra một videoclip hướng dẫn khách hàng chuẩn bị mặt bằng. Doanh nghiệp gửi videoclip này cho khách hàng ngay sau khi ký hợp đồng. Khách hàng cứ theo đó mà chuẩn bị, sau khi đã chuẩn bị xong, khách hàng thông báo cho nhà cung cấp. Kết quả là thời gian lắp ráp đã rút ngắn, thời gian chuyển giao thiết bị cũng rút ngắn, chi phí được cắt giảm.

SÀNG LỌC DỰ ÁN (PROJECT SCREENING)

Khi doanh nghiệp kêu gọi đề cử dự án cải tiến chất lượng thì có thể sẽ nhận được một số lượng lớn các bản đề cử. Vì vậy, bước tiếp theo là sàng lọc những dự án cải tiến nào có thể mang lại lợi ích lớn nhất trên cùng một lượng vốn đầu tư.

Để bắt đầu với một danh sách đề cử dài và kết thúc bằng một danh sách ngắn các dự án được chấp thuận cần một cách tiếp cận có tổ chức. Quy trình sàng lọc dự án tốn khá nhiều thời gian, vì vậy hội đồng chất lượng thường ủy quyền cho một ban thư ký thực hiện, đó thường là Bộ phận Chất lượng. Ban thư ký sàng lọc các đề cử theo một số tiêu chuẩn đã được lập ra từ trước. Một số đề cử bị từ chối, một số được hoãn lại. Số còn lại được phân tích sâu hơn để ước lượng lợi ích tiềm năng, nguồn lực cần đầu tư…

Kinh nghiệm khi sàng lọc dự án cho thấy nên có hai tập tiêu chuẩn:

  1. Tiêu chuẩn chọn các dự án đầu tiên.
  2. Tiêu chuẩn chọn các dự án tiếp theo.

Tiêu chuẩn cho các dự án đầu tiên. Khi mới bắt đầu quá trình cải tiến chất lượng bằng từng dự án thì mỗi người tham gia đều là những người học việc. Các dự án được trao cho những nhóm dự án thực hiện như là quá trình tự đào tạo. Hoàn thành một dự án chính là một phần của việc đào tạo. Kinh nghiệm cho thấy rằng dự án đầu tiên cần phải thành công. Cụ thể hơn:

  • Dự án cần phải giải quyết một vấn đề lãng phí – vấn đề đã từ lâu cần được giải quyết.
  • Dự án phải khả thi. Nó phải có khả năng  hoàn thành trong một vài tháng. Phản hồi từ các doanh nghiệp cho thấy rằng lý do phổ biến nhất dẫn tới thất bại của dự án đầu tiên là nó không khả thi.
  • Dự án cần phải có ý nghĩa. Kết quả của dự án cần tạo ra dấu ấn gây được sự chú ý và được công nhận.
  • Kết quả của dự án phải đo lường được bằng tiền hoặc bằng những số đo khác.

Tiêu chuẩn cho các dự án tiếp theo. Các tiêu chuẩn này cần phải chọn được dự án đáp ứng:

  • Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI). Đây là tỷ số mang tính quyết định. Dự án nào không tính được ROI sẽ bị cân nhắc từ chối.
  • Lượng cải tiến tiềm năng. Một dự án lớn sẽ được ưu tiên hơn một số dự án nhỏ.
  • Tính cấp bách. Dự án cần phải đáp ứng ngay lập tức một nhu cầu cải tiến nào đó về mức an toàn của sản phẩm, dịch vụ khách hàng chẳng hạn.
  • Dễ về giải pháp kỹ thuật. Dự án có giải pháp thực hiện đơn giản về mặt kỹ thuật sẽ được ưu tiên hơn những dự án khó về mặt kỹ thuật.
  • Ưu tiên dòng sản phẩm hiện hữu. Dự án nào cải tiến lãng phí của dòng sản phẩm hiện hữu sẽ được ưu tiên hơn những dự án cho dòng sản phẩm đã qua.
  • Mức độ chống lại thay đổi tiềm tàng. Dự án nào ít bị chống đối sẽ được ưu tiên hơn dự án nào bị chống đối nhiều.

LỰA CHỌN DỰ ÁN (PROJECT SELECTION)

Kết quả cuối cùng của quy trình đề cử dự án là một danh sách dự án được khuyến cáo thực thi. Mỗi khuyến cáo được hỗ trợ bằng những thông tin về lợi ích tiềm năng, nguồn lực cần thiết, tính cấp bách… Danh sách này thường đáp ứng một số vấn đề chính về chất lượng mà hội đồng chất lượng quan tâm.

Hội đồng chất lượng xem xét các đề xuất này và ra quyết định cuối cùng về những dự án được triển khai – chúng sẽ trở thành một phần của kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp. Những dự án còn lại có thể sẽ được thực thi bởi các cấp dưới.

Một số ít then chốt và số nhiều thông thường (Vital few and Useful many). Trong những năm 1980, một số doanh nghiệp đã hoàn thành nhiều dự án cải tiến chất lượng. Khi đó nảy sinh câu hỏi – “Chúng ta đã nhận được gì sau nhiều nỗ lực như vậy?” – câu hỏi đặt ra vấn đề: loại hình dự án nào cần được thực thi để phát huy tác dụng cải tiến chất lượng. Chính quy trình lựa chọn dự án sẽ trả lời câu hỏi này. Thông thường, các dự án được chọn gồm:

  • Các dự án chữa cháy. Những dự án nhằm loại bỏ “đỉnh nhọn bất thường” – tức các lãng phí đột biến không rõ nguyên nhân. Các dự án này không xử lý lãng phí kinh niên vì vậy không cải tiến hiệu quả kinh doanh.
  • Nhiều dự án thông thường. Theo định nghĩa, các dự án này chỉ có tác động nhỏ tới hiệu quả kinh doanh.
  • Các dự án cải tiến quan hệ con người. Các dự án này có tác dụng lớn đến quan hệ làm việc nhưng tác dụng kinh doanh thì khó đo lường.

Để đạt được tác động quan trọng đến hiệu quả kinh doanh thì các dự án được chọn vừa phải thuộc “một số ít then chốt” lại vừa thuộc “số nhiều thông thường”. Các dự án then chốt tạo đột phá về chất lượng và các dự án thông thường lôi kéo sự tham gia của nhân viên nhằm tăng chất lượng môi trường làm việc. Mỗi loại dự án đều cần thiết như nhau.

Hình 5.11 thể hiện sự quan hệ lẫn nhau giữa hai loại dự án. Trên hình, trục nằm ngang chỉ thời gian, trục thẳng đứng chỉ lãng phí kinh niên. Nhiều dự án thông thường (useful many projects) giảm lãng phí từng chút một trong một thời gian dài và được thực hiện bởi các nhóm làm việc trực tiếp (work force teams). Một số ít dự án then chốt (vital few projects) giảm ngay lập tức lãng phí kinh niên trong một thời gian ngắn và được thực hiện bởi các nhóm liên chức năng (multifunctional teams).

HÌNH 5.11. Quan hệ lẫn nhau giữa một số ít dự án then chốt và số nhiều dự án thông thường

Số liệu về chi phí của dự án (Cost Figures for Projetcs). Để đáp ứng các tiêu chuẩn đã cho (đặc biệt là tỷ lệ hoàn vốn đầu tư ROI) nhằm lựa chọn được dự án, cần các số liệu chi phí sau của dự án được đề cử:

  • Chi phí được quy từ lãng phí kinh niên mà dự án được đề cử để cắt giảm.
  • Chi phí tiềm năng mà dự án được đề cử có thể cắt giảm nếu dự án thành công (50%, 60%… lãng phí kinh niên).
  • Chi phí cần thiết để chẩn đoán và đề ra biện pháp xử lý.

Về phương pháp luận để có được các chi phí trên, xem mục Có được số liệu về chi phí đã trình bày ở trên.

Chi phí gây ra do chất lượng kém không tỷ lệ với phần trăm khiếm khuyết (Costs versus Percent Deficiencies). Sẽ rất rủi ro nếu xếp thứ tự ưu tiên dự án chỉ dựa trên tỷ lệ phần trăm khiếm khuyết như tỷ lệ đơn hàng bị lỗi trên tổng số đơn hàng chẳng hạn. Thường thì nếu tỷ lệ này thấp thì dự án xử lý khiếm khuyết này sẽ có mức độ ưu tiên thấp. Trong một số trường hợp điều đó đúng, nhưng trong nhiều trường hợp cách xếp thứ tự ưu tiên đó lại sai nghiêm trọng.

Trong một doanh nghiệp điện tử lớn, số lượng đơn hàng bị khách hàng phàn nàn là 2,4%. Tỷ lệ này là thấp so với lượng trung bình trong ngành. Nhưng một nghiên cứu sâu hơn đã cho biết rằng lực lượng bán hàng mất gần một nửa thời gian để xử lý các đơn hàng này. Trong thời gian đó họ hầu như không bán được cái gì khác nữa. (Đây là thông tin trực tiếp từ doanh nghiệp cho tác giả).

Ấn tượng hơn là trường hợp các đơn hàng của doanh nghiệp Florida Power and Light. Số lượng đơn hàng bị phàn nàn vào khoảng 60.000 tương đương 0,2% tổng đơn hàng mỗi năm. Chi phí để xử lý chúng vào khoảng 2,1 triệu USD mỗi năm. Một dự án cải tiến sau đó đã cắt giảm được tỷ lệ đơn hàng xấu này xuống còn 0,05%, tiết kiệm được 1 triệu USD mỗi năm, tức là lãng phí vẫn còn 1,1 triệu USD. Doanh nghiệp đã cải tiến quan hệ khách hàng và giảm được những lời phàn nàn mà họ chuyển đến Ủy ban Dịch vụ công cộng Florida (Số liệu từ doanh nghiệp Florida Power and Light, 1984).

Các dự án có kích thước rất lớn và kích thước rất nhỏ (Elephant-sized and Bite-Sized Projects). Một số dự án có kích thước “voi”, chúng bao phủ một nhóm rất lớn các hoạt động và cần chia nhỏ chúng thành các dự án rất nhỏ. Trong trường hợp đó, một nhóm làm việc có thể được trao trách nhiệm gọi là “xẻ thịt voi”. Các nhóm dự án khác sẽ được giao trách nhiệm các dự án “xử lý chân voi”, “xử lý tai voi”… Cách tiếp cận này rút ngắn thời gian hoàn thành dự án do các nhóm hoạt động đồng thời. Ngược lại, nếu chỉ để một nhóm thực hiện dự án ban đầu thì có thể mất vài năm. Khi thời gian thực hiện dự án dài như vậy thì nguy cơ dự án đổ vỡ sẽ tăng lên do rủi ro về nhân sự, rủi ro về quan hệ với nhà cung cấp…

Trong dự án đơn hàng của doanh nghiệp Florida Power and Light, một số nhóm đã thực hiện đồng thời dự án này, mỗi nhóm được giao xử lý một phần công việc.

Tại doanh nghiệp Honeywell, một dự án cải tiến hệ thống an ninh thông tin đã được chia cho 7 nhóm thực hiện, tổng cộng 50 thành viên. (Xem Parvey 1990).

Một công cụ rất hay được dùng để “xẻ thịt voi” là phân tích Pareto. Xem lại mục Sử dụng Nguyên lý Pareto.

Đối với các dự án kích thước “voi”, các báo cáo sứ mệnh riêng được chuẩn bị cho nhóm điều phối chung và cho mỗi nhóm dự án nhỏ xử lý một phần của “voi”.

Nhân bản dự án (Cloning). Một số doanh nghiệp được hợp thành từ những trung tâm lợi nhuận tự trị và giữa chúng có nhiều cái chung. Ví dụ như các chuỗi nhà bán lẻ, các cửa hàng sửa chữa, các bệnh viện… Trong các doanh nghiệp như vậy, một dự án cải tiến chất lượng thành công trong một trung tâm thì sẽ dễ dàng áp dụng cho các trung tâm khác. Cách làm đó gọi là nhân bản dự án.

Một thể hiện chung của các trung tâm khác khi được đề nghị áp dụng dự án là chống lại. Nguyên nhân của phản ứng đó có thể là văn hóa hoạt động khác nhau (không được bàn ở đây), điều kiện làm việc khác nhau. Ví dụ việc cải tiến cách trao đổi qua điện thoại thì cũng không giống nhau giữa các trung tâm khác nhau, vì một số trung tâm phục vụ khách hàng doanh nghiệp là chính, số khác lại phục vụ khách hàng cá nhân là chính. Quản lý cấp cao cần xử lý linh hoạt khi nhân bản dự án theo những điều kiện hoạt động cụ thể của mỗi nơi.

BÁO CÁO SỨ MỆNH CỦA CÁC DỰ ÁN (MISSION STATEMENTS FOR PROJECTS)

Mỗi dự án được chọn cần phải đáp ứng kết quả cuối cùng mà doanh nghiệp mong muốn được mô tả trong một báo cáo sứ mệnh thành văn. Báo cáo này được trao cho nhóm dự án trước khi họ bắt tay thực hiện dự án.

Mục đích của báo cáo sứ mệnh (Purpose of Mission Statements). Báo cáo sứ mệnh được viết ra nhằm đáp ứng một số mục đích sau:

  • Nó định nghĩa kết quả cuối cùng mong muốn của dự án và vì vậy, giúp nhóm dự án biết khi nào thì họ hoàn thành công việc.
  • Nó giao trách nhiệm rõ ràng – sứ mệnh của dự án là phần bổ sung vào bản mô tả công việc của mỗi thành viên dự án.
  • Nó cung cấp tính pháp lý cho dự án – dự án trở thành một phần kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp. Các thành viên được giao nhiệm vụ có cơ sở pháp lý để sử dụng các nguồn lực và yêu cầu các bên hỗ trợ khi cần thiết nhằm hoàn thành dự án.
  • Nó trao quyền tham khảo ý kiến cho nhóm dự án – nhóm có quyền triệu tập các cuộc họp, đề nghị những người cần thiết hỗ trợ dự án, yêu cầu dữ liệu và các dịch vụ khác cho dự án.

Mục tiêu được diễn giải thành con số (The Numerical Goal). Một báo cáo sứ mệnh tốt cần định lượng hai yếu tố then chốt sau (1) khối lượng công việc phải cải tiến, (2) giới hạn thời gian có thể.

Các ví dụ về báo cáo sứ mệnh như trên:

  • Trong năm tài chính tiếp theo, rút ngắn thời gian xử lý đơn hàng còn trung bình 1,5 ngày.
  • Cắt giảm 50% tỷ lệ sự cố khi sử dụng của sản phẩm X trong 3 năm tiếp theo.

Số liệu được đưa vào các mục tiêu được suy ra từ nhiều nguồn khác nhau như:

  • Yêu cầu của khách hàng.
  • Yêu cầu cạnh tranh của doanh nghiệp.
  • So sánh chuẩn (benchmarking).

Trong một số trường hợp, không có đủ thông tin để hỗ trợ cách tiếp cận khoa học khi lập mục tiêu. Vì vậy, mục tiêu sẽ được thiết kế dựa trên mong muốn chủ quan.

Sự hoàn hảo như là mục tiêu (Perfection as a Goal). Có một hàm ý phổ biến cho rằng sự hoàn hảo là mục tiêu lý tưởng – sản phẩm hoàn toàn không khiếm khuyết, không sự cố… Nếu chưa đạt được sự hoàn hảo thì có thể là do nhiều khiếm khuyết trong quá trình phát triển sản phẩm và mỗi khiếm khuyết đòi hỏi một dự án cải tiến. Nếu một doanh nghiệp cố gắng loại bỏ mọi khiếm khuyết thì nguyên lý Pareto có thể được sử dụng:

Một số khiếm khuyết chính trong quy trình phát triển gây ra hầu hết các vấn đề ở sản phẩm, vì vậy cần dành nguồn lực để tìm tận gốc các khiếm khuyết này. Do đó, cần ưu tiên dự án xử lý các khiếm khuyết này.

Những khiếm khuyết còn lại là những khiếm khuyết hiếm khi gặp và chỉ gây ra một số ít vấn đề không đáng kể. Vì vậy, để tiến gần đến sự hoàn hảo thì cần ưu tiên xử lý dần các khiếm khuyết này sau.

Tất cả các doanh nghiệp đều phải xử lý những kiểu khiếm khuyết hiếm gặp nhưng có thể gây ra những nguy cơ đối với cuộc sống con người và những mất mát kinh tế lớn. Ngoài ra các doanh nghiệp cũng phải thực hiện hàng nghìn dự án cải tiến chất lượng, thậm chí xử lý cả những khiếm khuyết nhẹ, rất hiếm gặp. Để làm các công việc này, doanh nghiệp cần sự tham gia giải quyết vấn đề một cách sáng tạo của lực lượng sản xuất trực tiếp thông qua những phương tiện như chu trình chất lượng (ví dụ PDCA cycle).

Một số người chỉ trích cho rằng sự đề xuất bất cứ mục tiêu chất lượng (giới hạn) nào thay vì đề xuất sự hoàn hảo của chất lượng là bằng chứng về một chính sách phát triển sản phẩm mất phương hướng – một hàm ý chấp nhận khiếm khuyết. Ý kiến của những người này là thể hiện của sự thiếu kinh nghiệm thực tế. Luôn dễ dàng thiết lập các mục tiêu chất lượng đòi hỏi sự hoàn hảo bất cứ lúc nào. Tuy nhiên, những mục tiêu như vậy đòi hỏi doanh nghiệp phải xử lý những loại khiếm khuyết hiếm gặp đến nỗi chúng không thể qua được quy trình sàng lọc dự án.

Tuy nhiên, thực tế vẫn đang tiến về phía tích cực. Trong thế kỷ 20, có những thay đổi đáng lưu ý trong cách thức đo lường khiếm khuyết. Nửa đầu thế kỷ, đơn vị đo là phần trăm khiếm khuyết, hoặc số lượng khiếm khuyết trên 100 đơn vị sản phẩm. Trong thập kỷ 1990, nhiều ngành công nghiệp đã sử dụng đơn vị đo là số lượng khiếm khuyết trên 1.000.000 đơn vị sản phẩm. Các doanh nghiệp hàng đầu về chất lượng đã tiến hành hàng nghìn dự án cải tiến, họ ngày càng tiến tới sự hoàn hảo nhưng sẽ không bao giờ chạm tới sự hoàn hảo cả, quy trình cải tiến chất lượng không có điểm kết thúc.

Trong khi nhiều dự án được chỉ định không thể chứng minh cho sự tồn tại của mình chỉ bởi chỉ số ROI thì chúng lại có ý nghĩa khác, chúng lôi kéo sự tham gia của nhân viên vào quy trình cải tiến chất lượng, chúng có ý nghĩa riêng của chúng.

Phổ biến báo cáo sứ mệnh (Publication of Mission Statements). Phổ biến báo cáo  sứ mệnh của một dự án là một công việc chính thức trong quy trình kinh doanh. Tuy nhiên, hội đồng chất lượng không thể dự đoán chính xác những gì mà nhóm dự án phải đối mặt khi thực thi dự án. Kinh nghiệm thực hiện nhiều dự án cho thấy những hướng dẫn cần mô tả và không cần mô tả  trong báo cáo sứ mệnh (Thông tin được trích dẫn từ tài liệu đào tạo của Aluminum Company of America):

  • Những gì cần mô tả. Có thể cần thông tin về tầm quan trọng của vấn đề cần giải quyết. Mục tiêu mong muốn cần đạt được. Thông tin khác về triệu chứng của vấn đề.
  • Những gì không cần mô tả. Không mô tả những thông tin hạn chế cách giải quyết vấn đề của nhóm dự án, cũng như những giả định về nguyên nhân của vấn đề hoặc các câu hỏi dẫn dắt. Báo cáo sứ mệnh cũng tránh sử dụng những thuật ngữ rộng (như các vấn đề con người, truyền thông…) mà không định nghĩa trước chúng hàm ý gì.

Một số doanh nghiệp phân biệt rõ giữa báo cáo mô tả vấn đề với báo cáo sứ mệnh. Trong một doanh nghiệp Hà Lan, hội đồng chất lượng phổ biến một báo cáo mô tả vấn đề như sau:

Thời gian từ khi chấp thuận dự án đến khi thực sự sản xuất của các bộ phận sản xuất trong doanh nghiệp hiện quá dài, từ đó dẫn tới trễ hạn và các sự cố khác trong sản xuất.

Tiếp theo là báo cáo sứ mệnh như sau:

Điều tra nguyên nhân của vấn đề này và đề xuất các biện pháp xử lý sao cho giảm được 50% thời gian từ khi chấp thuận đến khi thực sự sản xuất, dự án cải tiến chất lượng được tiến hành sao cho sau 3 tháng kể từ khi áp dụng các biện pháp cải tiến phải có kết quả trên. Ước lượng sơ bộ khi đạt kết quả như vậy thì doanh nghiệp sẽ tiết kiệm được xấp xỉ 400.000 USD. (Smith and Doesma 1991).

Xem xét lại báo cáo sứ mệnh (Revision of Mission Statements). Khi bắt tay làm việc thực thì những thông tin mới khiến có thể phải có những thay đổi cần thiết trong báo cáo sứ mệnh, các thay đổi có thể là:

  • Dự án lớn hơn hình dung ban đầu; cần phải chia nhỏ ra.
  • Dự án cần được trì hoãn do có một điều kiện tiên quyết phải được thực hiện trước.
  • Dự án phải thay đổi định hướng vì một lựa chọn mới hấp dẫn hơn.
  • Dự án được bỏ qua do bất cứ biện pháp cải tiến nào cũng sẽ thất bại.

Nhìn chung các nhóm dự án ít có động cơ để quay lại hội đồng chất lượng nhằm xem xét lại báo cáo sứ mệnh. Họ sợ rằng việc này có thể được diễn giải như là lời thú nhận họ đã thất bại khi  thực hiện dự án, hoặc như một hàm ý giải thể dự án. Kết quả là họ sẽ cố gắng thực hiện dự án theo báo cáo sứ mệnh đã có mặc dù điều đó có thể dẫn tới thất bại. Vì vậy, Hội đồng chất lượng cần phải công bố rõ ràng với các nhóm dự án rằng nhóm có trách nhiệm và quyền xem xét lại báo cáo sứ mệnh của dự án nếu thấy cần thiết, việc làm này được đánh giá tích cực và được khuyến khích từ hội đồng chất lượng.

(Còn nữa)

03/01/2010

3 phản hồi

Filed under Quản lý chất lượng

3 responses to “Quy trình cải tiến chất lượng – Kỳ 4

  1. kim minh nguyen

    Kính gởi ông Thịnh
    Hôm trước tôi vào trang web này để đón đọc bài Cải tiến chất lượng kỳ 4 nhưng chưa có, tôi có đọc bài về quản trị rủi ro và ghi lại một vài thành ý,cũng khá nhanh khi nhận được phản hồi từ ông.
    Tôi đọc khá kỹ về loạt bài dịch và những bài viết ngắn về quản lý chất lượng của ông.
    Thành thật mà nói đây là những bài viết mang tính khái quát cao và tác giả rất có trách nhiệm cũng như có năng lực vững chắc về đề tài, thể hiện qua nôi dung và qua từng câu văn.
    Tôi rất mong được đọc những bài tiếp theo của ông.
    Chúc ông và gia đình năm mới dồi dào sức khỏe và an lành.

  2. sata2009blog

    Kính gửi ông Minh Kim, xin lỗi vì tôi đã nhầm tên ông là Kim Minh lần trước :=) Xin chân thành cám ơn về những lời nhận xét của ông. Như tôi đã viết, tôi đọc về quản lý chất lượng như một phương thức quản trị doanh nghiệp, nhưng chắc những người khác sẽ có những cách đọc khác, cảm nhận khác, sự đa dạng, sâu sắc và đôi chỗ mang tính kinh điển trong nội dung những tác phẩm của Juran mới khiến người đọc có những cảm nhận như vậy, người dịch chỉ cố gắng truyền đạt lại mà thôi. Kính chúc ông và gia đình mạnh khỏe! Hoàng Xuân Thịnh.

  3. Thai

    Rat cam on bai viet cua ong .Qua thuc ong la nguoi rat chuyen sau voi van de nay va co nhieu ly giai de dan toi van de chat luong.Cam on

Gửi phản hồi

Mời bạn điền thông tin vào ô dưới đây hoặc kích vào một biểu tượng để đăng nhập:

WordPress.com Logo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản WordPress.com Log Out / Thay đổi )

Twitter picture

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Twitter Log Out / Thay đổi )

Facebook photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Facebook Log Out / Thay đổi )

Google+ photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Google+ Log Out / Thay đổi )

Connecting to %s