Quy trình cải tiến chất lượng – Kỳ 5

Tác giả: J. M. Juran

Người dịch: Hoàng Xuân Thịnh

LỜI NGƯỜI DỊCH. Trong kỳ trước Juran trình bày cách hội đồng chất lượng điều phối việc đề cử, sàng lọc và lựa chọn một dự án, cách diễn đạt báo cáo kết quả cần đạt được của dự án trước khi trao nó cho một nhóm thực hiện.

Sau khi đã hoàn thành những gì cần chuẩn bị cho một dự án cải tiến chất lượng, kỳ này Juran trình bày cách thiết lập một nhóm dự án, tổ chức nhóm và cách thức công ty hỗ trợ hoạt động của nhóm thông qua một vai trò gọi là nhà tư vấn nội bộ.

Nội dung kỳ 5
NHÓM DỰ ÁN

  • Tại sao lại tổ chức thành một nhóm?
  • Bổ nhiệm nhóm; Người bảo trợ.
  • Trách nhiệm và quyền hạn.
  • Thành viên.
  • Thành viên từ lực lượng làm việc trực tiếp.
  • Quan hệ của nhà quản lý cấp cao và nhóm dự án.

TỔ CHỨC NHÓM DỰ ÁN

  • Người lãnh đạo nhóm.
  • Thư ký nhóm.
  • Thành viên nhóm.
  • Thu xếp thời gian để làm việc cho dự án.

NHÀ TƯ VẤN NỘI BỘ

  • Vai trò.
  • Năng lực.
  • Nguồn và nhiệm kỳ.

NHÓM DỰ ÁN (PROJECT TEAM)

Mỗi khi một dự án được lựa chọn thì một nhóm được thành lập và được trao trách nhiệm thực hiện dự án.

Tại sao lại tổ chức thành một nhóm? (Why a Team?) Chỉ có một số ít dự án thuộc loại quan trọng nhất, và chúng hầu hết là dự án liên chức năng – do nhiều bộ phận chức năng khác nhau trong doanh nghiệp cùng thực hiện. Khi một vấn đề xuất hiện trong doanh nghiệp, sẽ khó đồng thuận về nguyên nhân từ đâu, nguyên nhân và biện pháp xử lý là gì. Kinh nghiệm cho thấy rằng cơ chế tổ chức hiệu quả nhất để xử lý những vấn đề liên chức năng là các nhóm liên chức năng.

Một số người quản lý thích giao trách nhiệm xử lý vấn đề cho một cá nhân hơn là cho một nhóm. (Để tránh việc “một hội đồng định nghĩa một con lạc đà là một con ngựa.”) Ý tưởng trách nhiệm cá nhân là thích hợp nếu vấn đề cần giải quyết là kiểm soát chất lượng, (“Hình thức tốt nhất của kiểm soát là tự kiểm soát.”) Nhưng cải tiến chất lượng thì chắc chắn là vấn đề liên chức năng, để xử lý phải cần một nhóm. Với những vấn đề cải tiến mà giao trách nhiệm cho cá nhân thì sẽ gây ra những rủi ro nghiêm trọng cho doanh nghiệp khi người này đưa ra những chẩn đoán và biện pháp xử lý sai.

Một kỹ sư quy trình được giao trách nhiệm cắt giảm số lượng khiếm khuyết của một quy trình hàn sóng. Chẩn đoán của anh ta đưa ra biện pháp là sử dụng một quy trình mới. Cấp quản lý từ chối biện pháp này do đầu tư vượt ngưỡng. Một nhóm liên chức năng đã được giao trách nhiệm nghiên cứu lại vấn đề. Nhóm đã đưa ra biện pháp giải quyết vấn đề là chỉnh sửa lại quy trình hiện có. (Betker 1983).

Khi cá nhân đề xuất biện pháp xử lý thì thường hay vấp phải sự phản đối mang tính tâm lý của các bộ phận trong doanh nghiệp. Nhưng sự phản đối sẽ rất thấp nếu một nhóm đưa ra biện pháp xử lý.

Bổ nhiệm nhóm; Người bảo trợ (Appointment of Teams; Sponsors). Các nhóm thường không có vai trò chính thức trên sơ đồ tổ chức của doanh nghiệp, vì vậy đó có thể là nguyên nhân cản trở nhóm hoạt động. Để giải quyết vấn đề này, khi thành lập một nhóm dự án một số doanh nghiệp thường bổ nhiệm một thành viên hội đồng chất lượng hoặc một thành viên ban quản lý cấp cao làm người bảo trợ cho nhóm. Người bảo trợ giám sát tiến độ làm việc của nhóm, giải quyết các vướng mắc về mặt tổ chức cho nhóm.

Các thành viên của nhóm được người bảo trợ hoặc được một nhà quản lý có thẩm quyền khác bổ nhiệm. Trong một số doanh nghiệp, những người làm việc trực tiếp (work force members) được giao trách nhiệm hình thành nhóm.

Hầu hết các nhóm được thành lập cho một dự án cụ thể và được giải tán khi nhiệm vụ đã hoàn thành. Các nhóm như vậy được gọi là nhóm hoạt động có thời hạn. Cũng có những nhóm tồn tại lâu dài, họ được giao giải quyết hết dự án này lại đến dự án khác.

Trách nhiệm và quyền hạn (Responsibilities and Rights). Một nhóm dự án cần phải có trách nhiệm và quyền hạn phù hợp với báo cáo sứ mệnh. Trách nhiệm chính là thực hiện sứ mệnh được giao và tuân theo quy trình cải tiến chung (xem dưới đây). Ngoài ra, trách nhiệm còn bao gồm:

  • Đề xuất việc xem xét lại báo cáo sứ mệnh.
  • Phát triển các phép đo lường cần thiết.
  • Thông báo về tiến độ và kết quả tới tất cả những người liên quan.

Quyền hạn của nhóm đã được thiết lập sớm hơn, trong mục Mục đích của Báo cáo Sứ mệnh: triệu tập các cuộc họp khi cần, đề nghị sự hỗ trợ, yêu cầu dữ liệu và các dịch vụ khác cần cho dự án.

Thành viên (Membership). Nhóm được chọn bởi người bảo trợ (sponsor) sau khi đã tham vấn nhà quản lý xem những ai bị ảnh hưởng bởi dự án. Quy trình lựa chọn phải tính đến các yếu tố sau, (1) bộ phận nào cần có đại diện trong nhóm, (2) vị trí nào cần người ở bộ phận nào, (3) cá nhân nào sẽ đảm nhiệm vị trí ấy.

Các bộ phận cần tham gia vào nhóm gồm:

  • Bộ phận bị ảnh hưởng rõ ràng bởi sự kém chất lượng. Triệu chứng thể hiện rõ ở bộ phận này.
  • Bộ phận nghi ngờ có ảnh hưởng. Họ bị nghi ngờ là nơi hình thành nguyên nhân của sự kém chất lượng.
  • Bộ phận đề xuất biện pháp sửa chữa.
  • Bộ phận chẩn đoán.
  • Các bộ phận khác tùy từng doanh nghiệp.

Hầu hết các nhóm sau khi lựa chọn có khoảng 6 đến 8 thành viên, lớn hơn thì khó hoạt động. Tiếp theo là công bố danh sách thành viên nhóm và sứ mệnh của họ. Việc công bố rộng rãi này là lời khẳng định của cấp lãnh đạo về trách nhiệm của nhóm, đồng thời cũng giúp nhóm khẳng định tính chính đáng và quyền hạn của mình.

Thành viên từ lực lượng làm việc trực tiếp (Membership from the Work Force). Trong những năm đầu mới sử dụng quy trình cải tiến chất lượng, các doanh nghiệp thường có khuynh hướng duy trì một sự phân biệt rạch ròi khi lựa chọn thành viên cho dự án. Các nhóm được lập ra cho những dự án liên chức năng thì hầu hết các thành viên là nhân viên quản lý, số ít là các chuyên gia. Các nhóm cho các dự án cục bộ (như cải tiến chu trình chất lượng) lại hầu hết là các thành viên từ lực lượng làm việc trực tiếp. Hình 5.12 so sánh các đặc tính thông thường của nhóm cải tiến chu trình chất lượng với nhóm liên chức năng.

Đặc tính

Chu trình chất lượng

Liên chức năng

Mục đích chính Cải tiến quan hệ con người Cải tiến chất lượng
Mục đích phụ Cải tiến chất lượng Cải tiến sự tham gia
Phạm vi của dự án Trong một bộ phận Giữa nhiều bộ phận
Kích thước dự án Một trong số nhiều dự án thông thường Thuộc số ít các dự án the chốt
Thành viên Từ bộ phận liên quan Từ nhiều bộ phận
Cơ sở tham gia Tự nguyện Bắt buộc
Vị trí của thành viên trong doanh nghiệp Chủ yếu từ lực lượng làm việc trực tiếp Chủ yếu là cấp quản lý và chuyên gia
Tính liên tục Chu trình cứ tiếp nối hết dự án này đến dự án khác Mỗi dự án là độc nhất, xuất hiện do yêu cầu độc nhất và chấm dứt là xong.
HÌNH 5.12. Sự đối lập giữa dự án cải tiến chu trình chất lượng và dự án liên chức năng. (From Making Quality Happen, 1988, Juran Institute, Wilton, CT., p. D30)

Kinh nghiệm cho thấy rằng về chi tiết của các điều kiện hoạt động sản xuất, không ai có hiểu biết tốt hơn lực lượng làm việc trực tiếp. Từ đó những người làm việc trực tiếp tham gia dự án sẽ có sự đóng góp lớn về nguyên nhân của sự kém chất lượng, biện pháp sửa chữa, cải thiện quan hệ con người. Để biết chi tiết hơn về sự tham gia của lực lượng làm việc trực tiếp vào các dự án cải tiến chất lượng, xem Bài 15 – Nguồn nhân lực và Chất lượng.

Quan hệ của nhà quản lý cấp cao và nhóm dự án (Upper Managers on Teams). Một số dự án, về bản chất, đòi hỏi phải có sự tham gia của nhân viên quản lý cấp cao. Dưới đây là một số dự án ví dụ:

  • Rút ngắn thời gian đưa sản phẩm mới ra thị trường.
  • Cải tiến độ chính xác của số liệu dự báo doanh thu.
  • Giảm các đặc tính hút lỗi trong thiết kế cũ khi sửa chữa thành bản thiết kế mới.
  • Thiết lập quan hệ giữa nhóm dự án và nhà cung cấp.
  • Phát triển các cách thức đo lường mới về chất lượng cho quy trình lập kế hoạch chất lượng chiến lược.
  • Xem xét lại hệ thống công nhận và tưởng thưởng cho những nỗ lực cải tiến chất lượng.

Có một số lý do thuyết phục thúc đẩy các nhân viên quản lý cấp cao nên hỗ trợ các dự án cải tiến chất lượng, ví dụ tham gia với tư cách lãnh đạo dự án. Sự tham gia của họ cũng giúp họ hiểu những gì họ yêu cầu cấp dưới của mình làm, những gì cần được đào tạo cho cấp dưới, cần bao nhiêu thời gian để hoàn thành dự án, những nguồn lực nào cần thiết. Thiếu sự hiểu biết của quản lý cấp cao về những gì dự án phải đối mặt là nguyên nhân thất bại của nhiều dự án.

TỔ CHỨC NHÓM DỰ ÁN (TEAM ORGANIZATION)

Các nhóm cải tiến chất lượng không xuất hiện trên sơ đồ tổ chức của doanh nghiệp, nghĩa là không có ai được chỉ định là sếp của nhóm trên sơ đồ tổ chức. Thay vì vậy, các nhóm được giám sát theo báo cáo sứ mệnh và theo lộ trình cải tiến chất lượng của nó.

Nhóm có cấu trúc nội bộ của riêng nó, gồm một lãnh đạo nhóm, một thư ký nhóm, ngoài ra cũng thường có một facilitator.

Người lãnh đạo nhóm (Team Leader). Người lãnh đạo nhóm thường được người bảo trợ (sponsor) bổ nhiệm. Một cách khác là nhóm cũng có thể tự bầu lấy lãnh đạo cho mình.

Người lãnh đạo nhóm có một số trách nhiệm. Như một thành viên nhóm, người lãnh đạo nhóm cũng phải chịu chung trách nhiệm hoàn thành sứ mệnh dự án. Ngoài ra, người lãnh đạo nhóm còn một số công việc hành chính không thể chia sẻ sau.

  • Đảm bảo các cuộc họp bắt đầu và kết thúc đúng thời hạn.
  • Đảm bảo lịch biểu hoạt động, các báo cáo, …
  • Thay mặt nhóm làm việc với người bảo trợ.

Cuối cùng, người lãnh đạo nhóm có trách nhiệm giám sát. Trách nhiệm này không được thực hiện thông qua mệnh lệnh – người lãnh đạo nhóm không phải là sếp của nhóm, mà thông qua sức mạnh của sự thuyết phục, sự ảnh hưởng. Trách nhiệm này gồm:

  • Điều phối hoạt động của nhóm.
  • Thúc đẩy mọi thành viên đóng góp vào việc chung.
  • Phân giải xung đột giữa các thành viên.
  • Giao công việc cần thực hiện cho mỗi thành viên.

Để hoàn thành được trách nhiệm trên, đòi hỏi người lãnh đạo nhóm có nhiều kỹ năng:

  • Kỹ năng lãnh đạo.
  • Nắm vững sứ mệnh dự án.
  • Am hiểu sâu về quy trình cải tiến chất lượng và các công cụ liên quan.

Thư ký nhóm (Team Secretary). Thư ký nhóm được người bảo trợ, hoặc thông thường hơn, được người lãnh đạo nhóm bổ nhiệm. Thư ký nhóm hỗ trợ người lãnh đạo nhóm thực hiện các công việc hành chính của người lãnh đạo nhóm: liên lạc với các thành viên nhóm để thông báo những gì cần thiết, tổ chức các cuộc họp, viết các báo cáo … Khác với thư ký, người lãnh đạo nhóm chủ yếu tập trung vào các công việc kỹ thuật của dự án.

Thành viên nhóm (Team Members). Thành viên nhóm bao gồm cả lãnh đạo và thư ký nhóm. Trách nhiệm của một thành viên nhóm bất kỳ là:

  • Sắp xếp thời gian để tham gia vào các công việc của nhóm.
  • Đại diện cho bộ phận của doanh nghiệp từ đó anh ta (hoặc cô ta) tham gia vào nhóm.
  • Chia sẻ tri thức và kinh nghiệm.
  • Đề xuất ý kiến về nguyên nhân và biện pháp cải tiến chất lượng.
  • Phản biện các ý kiến của thành viên khác.
  • Thực hiện các công việc được giao.

Thu xếp thời gian để làm việc cho dự án (Finding the Time to Work on Projects). Làm việc cho dự án mất khá nhiều thời gian của mỗi thành viên. Phân ai đó vào một dự án là bổ sung thêm cho nhân viên đó trung bình khoảng 10% khối lượng công việc so với hàng ngày. Đó là thời gian họ tham gia các cuộc họp nhóm, xử lý công việc được giao. Tìm được thời gian để xử lý tất cả những việc bổ sung này là cần thiết, do những công việc bổ sung có nguy cơ làm nhân viên không hoàn thành được công việc thường nhật của mình.

Không một nhân viên quản lý cấp cao nào mà tôi biết có ý định thuê thêm người mới để thực hiện  một dự án cải tiến chất lượng. Họ bổ nhiệm những người cũ cho dự án và những người này tự thu xếp thời gian theo cách của riêng mỗi người. Các thành viên dự án thường giải quyết vấn đề thời gian theo những cách sau:

  • Giao các công việc nhiều hơn cho cấp dưới của mình để có nhiều thời gian hơn.
  • Tạm ngừng các công việc có mức độ ưu tiên thấp trong công việc hàng ngày của mình.
  • Tìm cách quản lý thời gian chặt chẽ hơn.

NHÀ TƯ VẤN NỘI BỘ (FACILITATORS)

Hầu hết các doanh nghiệp đều sử dụng các nhà tư vấn nội bộ, thường được gọi là “facilitators”, để hỗ trợ các nhóm dự án cải tiến chất lượng, chủ yếu là các nhóm mới làm dự án đầu tiên. Một nhà tư vấn nội bộ thì không phải thành viên của một nhóm dự án, không có trách nhiệm thực hiện sứ mệnh của dự án. (Ý nghĩa chính của từ facilitate là “làm cho mọi thứ dễ dàng”). Vai trò chính của nhà tư vấn nội bộ là giúp đỡ nhóm thực hiện sứ mệnh của mình.

Vai trò (The Roles). Vai trò thông thường của các nhà tư vấn nội bộ là một trong số các lựa chọn sau.

1. Diễn giải hàm ý của doanh nghiệp cho nhóm cần hoàn thành một dự án cải tiến chất lượng.

2. Hỗ trợ xây dựng nhóm. Nhà tư vấn nội bộ thường hỗ trợ các thành viên học cách đóng góp cho nhóm: đề xuất ý tưởng, thách thức ý tưởng của thành viên khác… Nếu ý tưởng của nhóm mới đối với doanh nghiệp thì vai trò này phải làm việc trực tiếp với các thành viên nhóm để đánh giá ý tưởng của họ. Nhà tư vấn nội bộ cũng đánh giá tiến độ làm việc của nhóm và có phản hồi.

3. Hỗ trợ đào tạo nhóm. Phần lớn các nhà tư vấn nội bộ đều có kỹ năng vững vàng về xây dựng nhóm và quy trình cải tiến chất lượng. Họ giúp đào tạo các nhóm về: xây dựng nhóm, xây dựng lộ trình cải tiến chất lượng, và/hoặc sử dụng công cụ.

4. Các kinh nghiệm có liên quan từ các dự án khác. Nhà tư vấn nội bộ có kinh nghiệm từ nhiều nguồn:

  • Từ các nhóm trước đó họ đã phục vụ.
  • Họp với các nhà tư vấn nội bộ khác để chia sẻ kinh nghiệm hỗ trợ các nhóm dự án.
  • Các dự án trong bối cảnh thực tế.

5. Hỗ trợ tái định hướng dự án. Khi dự án hoạt động trên thực tế thì có thể xuất hiện nhu cầu xây dựng lại báo cáo sứ mệnh. Nhà tư vấn nội bộ giúp nhóm dự án thực hiện nhu cầu này.

6. Hỗ trợ người lãnh đạo nhóm:

  • Hỗ trợ lập kế hoạch cho các cuộc họp nhóm.
  • Thúc đẩy sự tham gia dự án của các thành viên nhóm: Phần lớn các thành viên không tham gia là do không có thời gian. Biện pháp giải quyết thường đến từ người quản lý trực tiếp công việc hàng ngày của thành viên dự án.
  • Cải thiện quan hệ con người trong nhóm: Một dự án thường gồm các thành viên không có chung một viễn kiến về dự án. Là một người bên ngoài, giữ vai trò trung lập, nhà tư vấn nội bộ có thể thiết lập các kênh xây dựng nhằm giúp các thành viên xích lại gần nhau. Những hành động này thường diễn ra bên ngoài các cuộc họp nhóm.
  • Hỗ trợ hoạt động bên ngoài phạm vi công việc của nhóm: Đôi khi dự án đòi hỏi phải có quyết định hoặc hành động từ những nguồn bên ngoài phạm vi công việc của nhóm. Trường hợp này cần sự giúp đỡ của nhà tư vấn nội bộ.

7. Hỗ trợ các thành viên nhóm:

  • Thúc đẩy cả nhóm tập trung vào sứ mệnh bằng mọi cách có thể.
  • Đánh giá công việc của nhóm định kỳ.

8. Báo cáo tiến độ cho hội đồng chất lượng.

Năng lực (Qualifications). Nhà tư vấn nội bộ phải qua sự đào tạo đặc biệt để có năng lực thực hiện các vai trò trên. Họ được đào tạo về kỹ năng xây dựng nhóm, phân giải xung đột, truyền thông, quản lý thay đổi, các tri thức về quy trình cải tiến chất lượng, lộ trình cải tiến và các công cụ, kỹ thuật cải tiến. Họ phải hiểu biết về quan hệ giữa cải tiến chất lượng với các chính sách và mục tiêu của doanh nghiệp. Ngoài ra, nhà tư vấn nội bộ còn phải trưởng thành thông qua phục vụ trực tiếp các nhóm dự án.

Tri thức và kinh nghiệm trên là công cụ làm việc của một nhà tư vấn nội bộ. Không có chúng họ sẽ khó có được lòng tin và sự tôn trọng của các thành viên dự án.

Nguồn và nhiệm kỳ (Sources and Tenure). Phần lớn các doanh nghiệp đều biết rằng để có được tỷ lệ cải tiến chất lượng cao, họ cần phải có nhiều nhà tư vấn nội bộ được đào tạo tốt. Tuy nhiên, công việc của nhà tư vấn nội bộ chủ yếu chỉ diễn ra khi khởi động dự án. Với những người lãnh đạo nhóm đã có kinh nghiệm thì họ ít cần sự hỗ trợ của nhà tư vấn nội bộ.

Lý do trên khiến nhiều doanh nghiệp không muốn có các nhà tư vấn nội bộ toàn thời gian, không tạo ra một vị trí công việc chính thức là nhà tư vấn nội bộ. Công việc này, vì vậy, sẽ được ai đó gánh vác bán thời gian. Một nguồn chính cung cấp nhà tư vấn nội bộ là những giám sát viên sản phẩm, một nguồn nữa là các chuyên gia chất lượng. Tất cả đều phải được đào tạo để có thể trở thành nhà tư vấn nội bộ.

Một số ít doanh nghiệp lớn có các chuyên gia gọi là “nhân viên quản lý cải tiến chất lượng” (quality improvement manager) (hoặc một tên gọi tương tự). Những người này dành toàn bộ thời gian của mình cho việc cải tiến chất lượng. Trách nhiệm của họ gồm:

  • Hỗ trợ việc chỉ định và đề xuất dự án.
  • Phụ trách các khóa đào tạo về quy trình cải tiến chất lượng.
  • Phối hợp các hoạt động của nhóm dự án cải tiến chất lượng với các hoạt động của doanh nghiệp.
  • Hỗ trợ chuẩn bị các báo cáo tổng kết cho các nhân viên quản lý cấp cao.

(Còn nữa)

10/01/2009

Để lại bình luận

Filed under Quản lý chất lượng

Gửi phản hồi

Mời bạn điền thông tin vào ô dưới đây hoặc kích vào một biểu tượng để đăng nhập:

WordPress.com Logo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản WordPress.com Log Out / Thay đổi )

Twitter picture

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Twitter Log Out / Thay đổi )

Facebook photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Facebook Log Out / Thay đổi )

Google+ photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Google+ Log Out / Thay đổi )

Connecting to %s