Quy trình cải tiến chất lượng – Kỳ 6

Tác giả: J. M. Juran

Người dịch: Hoàng Xuân Thịnh

LỜI NGƯỜI DỊCH. Trong kỳ trước Juran trình bày cách thiết lập một nhóm dự án, tổ chức nhóm và cách công ty hỗ trợ hoạt động của nhóm thông qua một vai trò gọi là nhà tư vấn nội bộ. Kỳ này, Juran trình bày cách nhóm dự án làm việc nhằm hoàn thành những gì đặt ra trong báo cáo sứ mệnh.

Mỗi nhóm dự án khi làm việc thì đều theo hình thức “làm việc nhóm” (teamworking). Trên phương tiện thông tin đại chúng và từ thực tế công việc hàng ngày, chúng ta có thể nghe và nhận thấy rằng người Việt Nam có kỹ năng làm việc nhóm kém, cái đó đúng và cũng là điều hiển nhiên, chẳng có gì đáng trách cả, người Việt chỉ mới làm công nghiệp theo cách thị trường chừng hơn 20 năm thôi mà. Thời gian đó rất ngắn để thay đổi những thói quen làm việc cũ đã hình thành từ rất xa xưa và thể hiện trong câu “Đèn nhà ai nhà nấy rạng”. Thế giới phương Tây mất hàng trăm năm công nghiệp hóa, từ hình thức tổ chức kinh doanh theo kiểu phường hội, đến công trường thủ công, đến doanh nghiệp được cơ khí hóa, điện khí hóa,… và ngày nay là tin học hóa. Cùng với sự phát triển công nghiệp đó thì các kỹ năng làm việc nhóm của người Phương Tây cũng hình thành và được hoàn thiện dần. Kỹ thuật là cái lõi của kỹ năng. Vì vậy, để thúc đẩy nhanh sự hình thành và phát triển của kỹ năng làm việc nhóm thì trước hết, có thể học hỏi và áp dụng những kỹ thuật làm việc nhóm đã được người Phương Tây đúc kết. Dưới đây Juran kê ra hai điều kiện trong kỹ thuật làm việc nhóm của nhóm cải tiến chất lượng:

  • Nhóm phải có Báo cáo sứ mệnh của dự án. Gọi là Báo cáo sứ mệnh thì nghe to tát nhưng đó chỉ là báo cáo kết quả cần đạt được sau khi dự án hoàn thành. Đây là cái đích mà nhóm cần đi tới.
  • Nhóm phải có Trình tự phổ biến để cải tiến chất lượng. Gọi là Trình tự phổ biến nhưng đó chính là quy trình hướng dẫn các hành động mà nhóm cần thực hiện để cải tiến chất lượng. Đây là cách thức tối ưu để đi tới đích mong muốn.

Để làm việc nhóm hiệu quả thì, trước đó, ít ra phải có hai điều kiện: có đích đến và có cách thức tối ưu để đi đến đích – cả hai điều này đều phải được mô tả thành văn. Nhóm luôn hoạt động theo cách tự quản và hai điều kiện trên giúp họ tự quản quá trình và kết quả làm việc của mình. Tìm cách áp dụng hai điều kiện này sẽ thúc đẩy nhanh sự hình thành và phát triển các kỹ năng làm việc nhóm. Có được hai điều kiện này thì chưa chắc đã làm việc nhóm tốt nhưng không có hai điều kiện này thì chắc chắn không thể làm việc nhóm thành công, đúng nghĩa.

Khái niệm “Trình tự phổ biến” (universal sequence) do Juran phát triển và gồm nhiều bước được nhóm lại thành hai cuộc hành trình – nói theo cách của Juran:

  • Hành trình chẩn đoán để tìm ra nguyên nhân của lãng phí kinh niên.
  • Hành trình đề ra biện pháp để tìm cách xử lý nguyên nhân trên.

Chẩn đoán nhất thiết phải được thực hiện trước khi đề ra biện pháp xử lý. Nói vậy nhưng trên thực tế, điều này không phải dễ làm. Vì bản thân việc chẩn đoán cũng đã khó, còn vì những áp đặt một nguyên nhân nào đó của một người có uy tín trong nhóm, hay của cấp trên, vì những tín điều đang tồn tại khiến cho các thành viên trong nhóm tin vào một nguyên nhân nhất định mà chẳng cần kiểm thử gì hết.

Hành trình chẩn đoán nghĩa là đề xuất các giả định về nguyên nhân của lãng phí kinh niên. Đây là một quá trình đòi hỏi nhiều tư duy. Con người tư duy bằng ngôn ngữ, vì vậy những điểm yếu hay những điểm mạnh trong ngôn ngữ được sử dụng tại doanh nghiệp sẽ tạo ra những sự tương ứng trong tư duy. Juran cảnh báo những khó khăn rất tinh tế về mặt ngôn ngữ mà người dịch nghĩ những người có trách nhiệm ra quyết định nên lưu tâm, không chỉ trong việc cải tiến chất lượng mà còn trong nhiều việc khác cần ra quyết định của lãnh đạo doanh nghiệp.

Một danh sách các giả định được kê ra, được cho là có khả năng cao nhất là nguyên nhân của lãng phí kinh niên. Mỗi giả định phải được kiểm thử để xác định giả định nào là nguyên nhân đích thực. Juran đề xuất một số cách thức kiểm thử giả định khá thú vị nhưng… không dễ áp dụng. Tìm cách áp dụng những đề xuất này hay là tạo ra những cách phù hợp với mỗi doanh nghiệp Việt Nam là một thách thức cần vượt qua.

Sau khi đã biết nguyên nhân thì hành trình đưa ra biện pháp xử lý bắt đầu. Juran đề ra một số biện pháp để người đọc lựa chọn căn cứ trên điều kiện cụ thể của mỗi doanh nghiệp.

Cuối cùng, khi biện pháp xử lý đã được triển khai thành công thì không thể không xác định các kiểm soát để lưu giữ kết quả đã đạt được. Như đã nói, cải tiến chất lượng nghĩa là đưa một hệ thống đang hoạt động ở mức lãng phí kinh niên cao hơn về mức lãng phí kinh niên thấp hơn. Và để kiềm chế hệ thống hoạt động trong hành lang lãng phí thấp hơn ấy cần thực hiện các biện pháp kiểm soát chất lượng tương ứng.

Nội dung kỳ 6
TRÌNH TỰ PHỔ BIẾN ĐỂ CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG

  • Hai cuộc hành trình.
  • Định nghĩa các từ khóa.
  • Chẩn đoán phải được thực hiện trước khi đưa ra biện pháp cải tiến.

HÀNH TRÌNH CHẨN ĐOÁN

  • Tìm hiểu về triệu chứng.
  • Nhìn tận mắt triệu chứng.

HÌNH THÀNH GIẢ ĐỊNH

  • Đề xuất giả định.
  • Xếp loại giả định.
  • Chọn các giả định để kiểm thử.

KIỂM THỬ GIẢ ĐỊNH

  • Cách tiếp cận dựa trên bằng chứng có thực.
  • Sơ đồ luồng.
  • Phân tích công suất quy trình.
  • Mổ xẻ quy trình.
  • Phân tích sự tập trung của khiếm khuyết .
  • Tìm kiếm sự liên kết.
  • Loại bỏ các cửa sổ mới.
  • Thiết kế các thí nghiệm.
  • Đo lường để chẩn đoán.

HÀNH TRÌNH ĐƯA RA BIỆN PHÁP XỬ LÝ

  • Lựa chọn giữa các biện pháp.
  • Biện pháp: Loại bỏ nguyên nhân.
  • Biện pháp: Tối ưu hóa chi phí.
  • Biện pháp: Có thể chấp nhận.
  • Biện pháp cho những khiếm khuyết nghiêm trọng nhưng hiếm khi xảy ra.
  • Biện pháp sao chép.
  • Kiểm thử trong điều kiện hoạt động.
  • Kiểm soát ở mức hoạt động mới; Lưu giữ kết quả.

TRÌNH TỰ PHỔ BIẾN ĐỂ CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG (THE UNIVERSAL SEQUENCE OF THE QUALITY IMPROVEMENT)

Trong một nhóm cải tiến chất lượng, không có ai là sếp, nhóm được giám sát bằng cách khác – giám sát phi con người. Trách nhiệm của nhóm được định nghĩa trong:

  • Báo cáo sứ mệnh dự án. Báo cáo sứ mệnh là duy nhất đối với mỗi nhóm.
  • Trình tự phổ biến (hoặc lộ trình – roadmap) để cải tiến chất lượng. Định nghĩa các hành động mà nhóm cần thực hiện để cải tiến chất lượng.
Chú thích của Juran
Khái niệm “trình tự phổ biến” (universal sequence) được phát biểu lần đầu tiên khi tôi làm việc tại Công ty Điện Miền Tây (1924-1941) và sau đó được mở rộng trong thời gian tôi làm tư vấn độc lập từ năm 1945. Ban đầu khái niệm này được thảo luận trong một số bài báo, sau đó được đưa vào sách Juran 1964. Khái niệm này vẫn đang được tôi phát triển dựa trên những kinh nghiệm thu thập được khi làm việc với các nhà quản lý điều hành.

Sự kiện thành lập Juran Institiute (1979) đã dẫn tới việc xuất bản chùm video mang tên Juran on Quality Improvement (Juran 1981). Chùm video này đã ảnh hưởng tới việc tạo ra các sáng kiến cải tiến chất lượng trong nhiều doanh nghiệp. Những doanh nghiệp này đã xây dựng các chương trình đào tạo nội bộ và đưa ra các phiên bản khác nhau của khái niệm “trình tự phổ biến” của chúng tôi. Dù khác nhau nhưng tất cả cũng vẫn có những nét chung với khái niệm được mô tả trong Juran 1964.

Một số các bước thuộc trình tự phổ biến đã được thảo luận trong bài này như: chứng minh sự cần thiết tham gia của quản lý cấp cao, đề cử và lựa chọn dự án, bổ nhiệm nhóm dự án. Nhóm dự án phải thực hiện các bước được gọi là hai cuộc “hành trình” sau.

Hai cuộc hành trình (The Two Journeys). Trình tự phổ biến gồm một loạt các bước được nhóm lại thành hai cuộc hành trình.

  1. Hành trình chẩn đoán đi từ triệu chứng tới nguyên nhân gồm: phân tích triệu chứng, đặt ra giả định về nguyên nhân, kiểm thử giả định, xác định nguyên nhân.
  2. Hành trình đề ra biện pháp đi từ nguyên nhân tới biện pháp gồm: phát triển các biện pháp, kiểm thử và chứng minh sự đúng đắn của biện pháp dưới áp lực của các điều kiện hoạt động thực tế, giải quyết những gì cản trở sự thay đổi, xác định các kiểm soát để lưu giữ thành quả đạt được.

Chẩn đoán được thực hiện dựa trên cách tiếp cận thực chứng (dựa trên chứng cứ có thực) và dựa trên sự thấu hiểu ý nghĩa của các từ khóa sau.

Định nghĩa các từ khóa (The definition of key words).

  • Một “khiếm khuyết” (defect) là bất cứ trạng thái nào khiến sản phẩm không thích hợp để sử dụng hoặc không phù hợp với đặc tả. Các ví dụ là hóa đơn không hợp lệ, quá kích thước. Từ khoá khác hay dùng là “lỗi” (error), “sự không nhất quán” (discrepancy), “không phù hợp” (nonconformance).
  • Một “triệu chứng” (symtom) là bằng chứng thể hiện ra ngoài của một khiếm khuyết. Một khiếm khuyết có thể có nhiều triệu chứng.
  • Một “giả định” (theory) là một ý kiến chưa được chứng minh về lý do xuất hiện khiếm khuyết (và triệu chứng). Thường thì nhiều giả định được đưa ra để diễn giải lý do của khiếm khuyết.
  • Một “nguyên nhân” (cause) là một lý do đã được chứng minh của khiếm khuyết. Thường thì có nhiều nguyên nhân dẫn tới một khiếm khuyết, trong trường hợp này chúng ta theo nguyên lý Pareto – một số ít nguyên nhân gây ra hầu hết khiếm khuyết.
  • Một “nguyên nhân trội” (dominant cause) là một yếu tố đóng góp chính vào sự tồn tại của các khiếm khuyết và nguyên nhân trội cần được xử lý trước khi có thể thực hiện sự cải tiến trọn vẹn.
  • “Chẩn đoán” (diagnosis) là một quy trình ngiên cứu về các triệu chứng, đặt giả định về nguyên nhân, kiểm tra giả định và khám phá nguyên nhân.
  • Một “biện pháp” (remedy) là một cách thức chữa trị có thể giúp loại bỏ hoặc trung tính hoá được nguyên nhân của các khiếm khuyết.

Chẩn đoán phải được thực hiện trước khi đưa ra biện pháp cải tiến (Diagnosis Should Precede Remedy). Hiển nhiên là chẩn đoán phải được thực hiện trước khi đưa ra biện pháp cải tiến để tránh những nhận định mang tính thành kiến không đáng có.

Ví dụ, trong thế kỷ 20, nhiều nhân viên quản lý cấp cao tin một cách sâu sắc rằng phần lớn các khiếm khuyết đều do lỗi của lực lượng làm việc trực tiếp. Nhận định sai lầm này đã không còn chỗ đứng ngày nay nhưng niềm tin sai lệch trong giới quản lý thì vẫn còn. Kết quả đương nhiên của niềm tin này là nhiều nhân viên quản lý cấp cao cố gắng giải quyết vấn đề chất lượng bằng cách thúc đẩy lực lượng làm việc trực tiếp không làm gì sai sót. (Trên thực tế, nói chung trên 80% khiếm khuyết là do cấp quản lý, dưới 20% khiếm khuyết là do lực lượng làm việc trực tiếp gây ra.)

Các nhóm dự án không được đào tạo thường cố gắng áp dụng các biện pháp trước khi nguyên nhân được biết rõ. Ví dụ:

  • Một thành viên cả tin của nhóm dự án “biết” nguyên nhân và gây áp lực cho nhóm phải ứng dụng một biện pháp xử lý nguyên nhân đó.
  • Nhóm được hướng dẫn về công nghệ bởi một chuyên gia hiểu biết. Vị chuyên gia này có ý kiến khó lay chuyển về nguyên nhân của một triệu chứng, và nhóm không hề nghi nghờ gì về ý kiến đó.
  • Vì các thành viên nhóm có kinh nghiệm nên họ đòi hỏi người khác phải tin vào kỹ năng chẩn đoán của họ. Lòng tin này cho phép họ nghi ngờ các giả định chưa được chứng minh.
  • Nơi nào mà các tín điều đã được phổ biến rộng thì những nghiên cứu đặc biệt cần được triển khai.

Trong một nghiên cứu kinh điển, Greenridge (1953) đã kiểm tra 850 sự cố của các sản phẩm điện tử được cung cấp từ nhiều doanh nghiệp khác nhau. Dữ liệu nghiên cứu đã cho thấy 43% sự cố là do bản thiết kế sai, 30% là do các điều kiện hoạt động của môi trường xung quanh, 20% là từ nhà máy, phần còn lại là các nguyên nhân linh tinh khác.

HÀNH TRÌNH CHẨN ĐOÁN (THE DIAGNOSTIC JOURNEY)

Hành trình chẩn đoán bắt đầu với việc phân tích các triệu chứng của vấn đề chất lượng kinh niên. Bằng chứng về khiếm khuyết và bằng chứng về lỗi xuất hiện dưới hai hình thức sau:

  • Từ ngữ được dùng để mô tả vấn đề.
  • Các phân tích triệu chứng được đưa ra để kiểm tra các khiếm khuyết sâu sắc hơn.

Tìm hiểu về triệu chứng (Understanding the Symtoms). Các triệu chứng thường xuất hiện trong các từ như hóa đơn không hợp lệ, máy móc làm ra những sản phẩm tồi, hoặc “Tôi cảm thấy không thoải mái lắm.” Ý nghĩa của các từ ngữ trên thường bị che dấu dưới sự đa nghĩa hoặc mờ ảo của ngôn từ. Trong nhiều trường hợp, người chuẩn bị bản báo cáo lại trở thành một nguồn tin chủ yếu.

Một bản báo cáo thanh tra thường niên đã thể hiện một tỷ lệ phần trăm khiếm khuyết cao là do “ô nhiễm”. Các biện pháp khác nhau đã được thực hiện nhằm cố gắng giảm ô nhiễm. Tất cả đều không thành công. Trong cơn tuyệt vọng, các điều tra viên hỏi các thanh tra viên về ý nghĩa của “ô nhiễm”. Các thanh tra viên diễn giải rằng có 12 loại khiếm khuyết trên tờ in thanh tra. Nếu một khiếm khuyết mà không phù hợp với bất cứ loại nào đã có thì họ sẽ điền nó vào mục “ô nhiễm”.

Một nguồn rất thường xuyên của sự hiểu lầm là sử dụng những từ có ý chung để mô tả nhiều kiểu khiếm khuyết khác nhau.

Trong một nhà máy sản xuất sản phẩm cao su bằng quy trình ngâm mủ (latex dip process), từ tears (giọt mủ) thường được dùng trên bảng tính dữ liệu để mô tả các sản phẩm mà mủ cao su cứ nhỏ giọt ra (torn products). Một người quản lý quan trọng cho rằng sản phẩm bị tears là do lỗi của công nhân và đề xuất một biện pháp cải tiến bằng cách siết chặt kỷ luật làm việc và động viên công nhân. Hiện trong nhà máy có 3 loại tears: strip tears do hoạt động stripping, click tears do hoạt động press, và assembly tears do hoạt động assembly. Chi có strip tears là do lỗi của công nhân và chúng chỉ chiếm khoảng 15% tổng lỗi tears. Biện pháp của người quản lý trên đề ra chỉ có tác dụng với strip tears, ông ta sẽ đề ra các biện pháp hợp lý hơn nếu ngay từ đầu đã có sự phân loại tears và lượng phần trăm xuất hiện của mỗi loại.

Trong doanh nghiệp, một công cụ để giảm bớt việc đề ra những biện pháp không hiệu quả là lập bảng thuật ngữ (glossary). Các thuật ngữ càng được định nghĩa chi tiết càng tốt.

Nhìn tận mắt triệu chứng (Autopsies). Một trợ giúp quan trọng để hiểu được ý nghĩa đằng sau ngôn từ là “nhìn tận mắt triệu chứng”. Nhìn tận mắt một cách khoa học giúp người đọc hình dung ngay ra nghĩa của thuật ngữ được dùng để chỉ triệu chứng.

Báo cáo tests sản phẩm có thể mô tả các loại khiếm khuyết về điện. Nhìn tận mắt triệu chứng có thể cho biết có nhiều loại khiếm khuyết như vậy: mạch mở, mạch ngắn, pin chết,…

HÌNH THÀNH GIẢ ĐỊNH (FORMULATION OF THEORIES)

Hiệu quả chẩn đoán được đo lường bằng việc đề ra được các giả định. Quy trình này gồm 3 bước: đề xuất giả định, xếp loại giả định, chọn các giả định cần kiểm thử.

Đề xuất giả định (Generating Theories). Việc đề xuất này cần được thực hiện một cách hệ thống. Các giả định cần được tìm kiếm từ tất cả các yếu tố đóng góp tiềm năng – người quản lý và người giám sát dòng sản phẩm, các nhà công nghệ, lực lượng làm việc trực tiếp, khách hàng, nhà cung cấp, … Thông thường danh sách đề xuất mở rộng gồm trên 20 giả định. Nếu chỉ có 3 hoặc 4 giả định được đặt ra thì việc đặt ra giả định là không đầy đủ.

Một cách có hệ thống để đề xuất các giả định là tổ chức các phiên “tập kích não” (brainstorming – một thuật ngữ của phương luận sáng tạo – ND). Các yếu tố đóng góp tiềm năng được tập hợp lại với mục đích đề xuất giả định. Suy nghĩ sáng tạo được khuyến khích bằng cách hỏi mỗi người về giả định nào là nguyên nhân của khiếm khuyết. Không một lời phê bình hoặc thảo luận nào được phép nói ra về mọi giả định cho tới khi phiên tập kích não chấm dứt. Sau khi đã thu thập được một danh sách giả định thì một nhóm khác mới phê bình và thảo luận về danh sách này.

Kinh nghiệm cho thấy rằng tập kích não có thể hiệu quả đối với các thành viên nhóm giàu ý kiến. Các thành viên đó có thể cảm nhận rằng quan điểm của họ phải được chấp nhận là thực tế. “Tôi biết nó như vậy mà.” Tuy nhiên, các thành viên khác lại cho rằng các quan điểm đó mới chỉ là giả định – một ý kiến chưa được chứng minh.

Một cách tiếp cận có hệ thống khác là – “kỹ thuật nhóm đề cử” (nominal group technique) –  cũng tương tự tập kích não. Những người tham gia đề xuất các giả định trong im lặng bằng cách viết ra giấy, mỗi người được cho một thời gian mấy phút rồi chuyển tờ giấy cho người bên cạnh. Sau khi các giả định đã được đề xuất hết thì mới bắt đầu thảo luận và được xếp thứ tự ưu tiên bằng bỏ phiếu kín.

Các giả định cần được giới hạn chỉ liên quan đến lỗi của sản phẩm hoặc quy trình cụ thể đang thảo luận. Trong một số trường hợp, nguyên nhân có thể từ một hệ thống rộng lớn hơn bao quanh.

Xếp loại giả định (Arranging Theories). Các phiên họp tập kích não tạo ra một danh sách giả định hỗn loạn. Xếp loại danh sách này sẽ giúp nhóm cải tiến trực quan hóa mối quan hệ lẫn nhau giữa các giả định. Ngoài ra, khi xếp loại thì sẽ dễ lựa chọn hơn giả định nào cần được kiểm tra. Việc xếp loại có thể được thực hiện theo một số cách sau:

  • Xếp thành bảng. Một hình thức xếp loại từ to đến bé theo thứ tự logic của các giả định: giả định cấp 1, giả định cấp 2, giả định cấp 3, … Bảng 5.6 là một ví dụ về sản xuất hóa chất dạng bột.
BẢNG 5.6. Xếp loại các giả định
  • Sơ đồ nguyên nhân – kết quả hay còn gọi là sơ đồ xương cá. Xem Hình 5.14.
HÌNH 5.14. Sơ đồ nguyên nhân – kết quả

Để tạo sơ đồ, kết quả (triệu chứng) được viết ở đầu mũi tên. Các nguyên nhân tiềm tàng (giả định) được thêm vào dần để hoàn chỉnh sơ đồ. Các loại nguyên nhân chính gồm nguyên nhân do con người, nguyên nhân do thiết bị, nguyên nhân do vật liệu. Hình 5.14 thể hiện sơ đồ nguyên nhân – kết quả tương tự với danh sách các giả định trong Bảng 5.6. Lưu ý cách thức sơ đồ hỗ trợ bạn  trong việc xác định mối quan hệ giữa các giả định.

Sơ đồ nguyên nhân – kết quả đầu tiên được áp dụng cho các vấn đề sản xuất. Nhưng càng về sau sơ đồ này càng được áp dụng nhiều hơn trong mọi vấn đề khác cần xác định nguyên nhân của kết quả nào đó.

Chọn các giả định để kiểm thử (Choosing the Theories to Be Tested). Các giả định được đưa ra rất nhiều và phần lớn trong chúng là không đúng. Do vậy, nhóm dự án cần phải học cách xếp thứ tự ưu tiên để kiểm thử những giả định khả thi nhất. Cách tiếp cận này giúp nhóm dự án đỡ phải tiêu tốn thời gian và nguồn lực cho các giả định không đúng. Dưới đây chúng ta sẽ xem xét cách chọn giả định để kiểm thử.

KIỂM THỬ GIẢ ĐỊNH (TEST OF THEORIES)

Có nhiều chiến lược để kiểm thử các giả định và chúng đều sử dụng nguyên lý Pareto – một số ít giả định là nguyên nhân của hầu hết các kết quả. Dưới đây là mô tả ngắn về một số ít chiến lược quan trọng và cách thức ứng dụng chúng.

Một câu hỏi cực kỳ quan trọng đặt ra là nên kiểm thử mỗi giả định riêng rẽ, hay kiểm thử một nhóm các giả định liên quan đến nhau, hay kiểm thử đồng thời tất cả các giả định. Để có câu trả lời cần phải biết các phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu (xem dưới đây). Nhóm cần có sự tư vấn từ các chuyên gia phân tích dữ liệu. Dưới đây là một số phương pháp kiểm thử giả định.

Cách tiếp cận dựa trên bằng chứng có thực (The Factual Approach). Ý tưởng chính đằng sau cách chẩn đoán này là cách tiếp cận dựa trên bằng chứng có thực – ra quyết định căn cứ trên bằng chứng có thực thay vì căn cứ trên giả định. Cách làm này khiến cho những người không hiểu biết gì về kỹ thuật cũng có thể đóng góp cho dự án. Do đó, nhóm cần học cách phân biệt giữa giả định với sự thực. Sự thực thể hiện qua những bằng chứng có thực. Giả định là những ước đoán không có bằng chứng hỗ trợ. Đôi khi sự phân biệt giữa hai thứ này rất tinh tế.

Trong một nhóm, thành viên chịu trách nhiệm về kỹ thuật cho rằng sự thay đổi nhiệt độ của dung dịch hàn sẽ làm giảm tần suất lỗi đang được nghiên cứu nhưng sẽ tạo ra một lỗi mới và làm vấn đề tồi tệ hơn. Giả định của anh ta dựa trên dữ liệu được thu thập trong hơn 10 năm qua trên một thiết bị khác. Nhóm cho rằng giả định này chưa đáng tin, và liền thực hiện một thí nghiệm, sau thí nghiệm họ thấy rằng nhiệt độ cao hơn không gây ra hiệu ứng ngược như giả định trên (Betker 1983).

Sơ đồ luồng (The Flow Diagrams). Nhiều loại sản phẩm được sản xuất bằng quy trình có cấu trúc tuần tự (sequential anatomy) – một dãy các bước kế tiếp nhau, mỗi bước thực thi một công việc (task). Phần lớn các thành viên nhóm nắm được một số bước nào đó, chỉ một số ít thành viên là nắm được toàn bộ các bước. Lưu ý là các bước trong quy trình có thể bao hàm trong chúng chuỗi nhà cung cấp từ bên ngoài, cũng như việc chúng sử dụng marketing, dịch vụ khách hàng riêng của chúng.

Chuẩn bị sơ đồ luồng có thể giúp tất cả các thành viên hiểu biết hơn về tiến trình và mối quan hệ giữa mỗi bước với tổng thể. Để biết chi tiết hơn về sơ đồ luồng, xem Bài 3 – Quy trình lập kế hoạch chất lượng.

Phân tích công suất quy trình (Process Capability Analysis). Một trong hầu hết các câu hỏi thường xuyên nảy sinh từ các thành viên nhóm dự án cải tiến chất lượng liên quan đến “công suất quy trình”. Một số thành viên cho rằng “quy trình này vốn đã không thể đáp ứng được các đặc tả quy trình.” Một số người này có ý kiến ngược lại “quy trình này có thể đáp ứng các đặc tả nhưng nó đã không được vận hành đúng.” Trong những thập kỷ gần đây, nhiều công cụ đã được sáng tạo ra để kiểm định các ý kiến này, đặc biệt là các quy trình sản xuất.

Một cách kiểm định về công suất quy trình là sử dụng “Lược đồ kiểm soát Shewart.” Dữ liệu về quy trình được đo lường tại những thời điểm cách đều nhau. Sau đó dữ liệu này được so sánh với đặc tả quy trình, từ đó có thể thấy được công suất của quy trình so với công suất tối đa đã đặc tả. Xem thêm Bài 45 – Lược đồ kiểm soát Shewart.

Việc đánh giá công suất quy trình được áp dụng chủ yếu cho các quy trình sản xuất, nhưng nó cũng được áp dụng ngày càng nhiều đối với các quy trình quản trị và quy trình kinh doanh trong mọi ngành công nghiệp. Một ví dụ phổ biến là ứng dụng đối với thời gian chu trình (cycle time) của các quy trình trên. (Thời gian chu trình là  tổng thời gian để một quy trình thực hiện xong công việc của nó từ đầu đến cuối – ND.)

Hầu hết các quy trình là một dãy các bước được thực hiện tuần tự từ bộ phận này tới bộ phận kia. Phải mất một thời gian (tính bằng tuần, thậm chí tháng) để hoàn thành một chu trình (cycle), thời gian thực hiện công việc có khi chỉ vài giờ, thời gian còn lại là đợi công việc từ các bước khác, hoặc làm lại công việc đã sai, …

Với các quy trình như trên, công suất quy trình về mặt lý thuyết là tổng thời gian làm việc cộng lại. Một người được đào tạo để thực hiện tất cả các bước trên quy trình và phải truy nhập tất cả các cơ sở dữ liệu thì có thể đáp ứng được thời gian lý thuyết này. Một số doanh nghiệp đã đặt mục tiêu cắt giảm thời gian chu trình còn khoảng 2 lần thời gian lý thuyết (công suất lý thuyết).

Mổ xẻ quy trình (Process Dissection). Một cách để kiểm tra xem tại sao quy trình lại không được vận hành đúng là “mổ xẻ quy trình”. Chiến lược này là lần vết từ khiếm khuyết ngược lại nguồn gốc của nó trên quy trình. Có nhiều cách để mổ xẻ quy trình.

  • Kiểm tra tại các bước trung gian. Khi khiếm khuyết trong sản phẩm được tìm thấy tại cuối quy trình thì không biết bước trung gian nào đã sai. Trường hợp này thì một cách thông thường là thanh tra (inspect) hoặc kiểm tra (test) sản phẩm tại các bước trung gian để phát hiện xem tại bước nào khiếm khuyết xuất hiện trước tiên. Việc kiểm tra này, nếu thành công, có thể rút ngắn được các nỗ lực kiểm tra giả định. (Xem Bài 23 – Thanh tra và kiểm tra để biết về sự khác nhau giữa thanh tra và kiểm tra – ND.)
  • Phân tích theo luồng (Stream-to-stream analysis). Các sản phẩm kích thước lớn hoặc phức tạp thường đòi hỏi nhiều nguồn (sources) (“luồng” – streams) cho sản xuất – nhiều nhà cung cấp, nhiều máy móc, nhiều nhân viên,… Phân tích luồng là việc chia tách quá trình sản xuất thành các luồng và kiểm tra xem luồng nào mà từ đó khiếm khuyết xuất hiện.
  • Phân tích theo thời gian (Time – to – time analysis). Một hình thức khác của việc mổ xẻ quy trình là phân tích theo thời gian. Mục đích là phát hiện xem khiếm khuyết xuất hiện trong khoảng thời gian nào. Cách phân tích này được sử dụng để nghiên cứu thời gian giữa các dị thường (abnormalities), ảnh hưởng của các thay đổi theo mùa, và nhiều nguyên nhân tiềm tàng khác.

Phân tích sự tập trung của khiếm khuyết  (Defect Concentration Analysis). Mục đích là phát hiện sự tập trung của khiếm khuyết để từ đó có thể khám phá nguyên nhân. Phương pháp này được sử dụng rộng rãi trong các ứng dụng khác nhau.

Trong một trận dịch tả vào giữa thế kỷ XIX ở London, bác sỹ John Snow đã lưu lại địa chỉ của những người bị chết bởi dịch tả trên địa bàn quận Soho. Ông đã đánh dấu các địa chỉ đó trên bản đồ quận. Bản đồ cho thấy các địa chỉ này tập trung quanh bơm nước phố Broad – nơi cung cấp nước uống cho quận Soho. Thời đó không ai biết nguyên nhân của dịch tả là gì, nhưng một biện pháp xử lý là loại bỏ bơm nước này. Xem Hình 5.16.

HÌNH 5-16. Phân tích sự tập trung của bác sỹ John Snow

Trong trường hợp sản xuất sản phẩm, thường người ta vẽ các vị trí bị lỗi trên một sơ đồ của sản phẩm. Xem Hình 5-17.

HÌNH 5-17. Sơ đồ tập trung: các khiếm khuyết trên máy sao chụp

Các số được khuyên tròn thể hiện các vị trí khác nhau trên thiết bị. Các số phía trên vòng tròn thể hiện số lượng lỗi tìm thấy trong mẫu đang nghiên cứu. Số liệu cho thấy các vị trí 24 và 2 chiếm khoảng 40% tổng khiếm khuyết.

Phân tích tập trung cũng được ứng dụng trong các hoạt động quân sự.

Trong thế chiến II, Không Lực Mỹ nghiên cứu về sự thiệt hại của các máy bay quay về căn cứ sau khi làm nhiệm vụ. Một cách phân tích là đánh dấu trên sơ đồ máy bay vị trí các lỗ thủng do súng của quân địch gây ra, cách khác là đánh dấu vị trí mà tại đó đạn của quân địch khiến máy bay thiệt hại. Sơ đồ đã cho thấy dường như có một số vùng trên thân máy bay không bao giờ khiến máy bay hỏng hẳn. Kết luận rút ra là chỉ một số vùng trên thân máy bay khi bị đạn bắn vào thì mới phá hủy được máy bay, vì vậy chỉ cần thiết kế lại những vùng đó để giảm nguy cơ máy bay rơi.

Còn nhiều phương pháp kiểm thử giả định khác mà chúng ta không xem xét nữa vì quá chuyên sâu (ND):

  • Tìm kiếm sự liên kết (Association Searches).
  • Loại bỏ các cửa sổ mới.
  • Thiết kế các thí nghiệm.
  • Đo lường để chẩn đoán.

HÀNH TRÌNH ĐƯA RA BIỆN PHÁP XỬ LÝ (THE REMEDIAL JOURNEY)

Sau khi nguyên nhân đã được xác định, hành trình chẩn đoán kết thúc, thì hành trình đưa ra biện pháp xử lý bắt đầu. Trong khi mỗi biện pháp xử lý là duy nhất đối với một dự án thì cách tiếp cận về mặt quản lý là lựa chọn và áp dụng các biện pháp tổng quan cho mọi dự án.

Lựa chọn giữa các biện pháp (Choice of Alternatives). Đối với hầu hết các dự án, có nhiều đề xuất về biện pháp xử lý, lựa chọn những biện pháp nào phụ thuộc vào việc chúng đáp ứng hay không một số tiêu chuẩn đã cho. Các biện pháp đề xuất phải:

  • Loại bỏ hoặc trung lập hóa được các nguyên nhân.
  • Tối ưu hóa được chi phí.
  • Có thể chấp nhận nguyên nhân.

Biện pháp: Loại bỏ nguyên nhân (Remedies: Removing the Causes). Đối với mỗi biện pháp đề xuất, cần phải làm sáng tỏ 3 ý sau trước khi biện pháp được chấp nhận:

  1. Nhóm dự án chấp nhận đề xuất dựa trên sự suy xét logic – nghĩa là đề xuất đáp ứng một số tiêu chuẩn đã cho.
  2. Đề xuất đã được kiểm thử từ trước trên một phạm vi hẹp ở trong hoạt động thực tế hay trong phòng thí nghiệm.
  3. Đề xuất được kiểm thử rộng rãi trong hoạt động thực tế.

Trong một số doanh nghiệp, cần phải làm sáng tỏ một ý thứ tư nữa: trách nhiệm của các nhóm dự án không rõ ràng, hoặc chỉ giới hạn trong việc khuyến nghị các biện pháp, họ không có trách nhiệm thực thi biện pháp. Kết quả sẽ tốt hơn nhiều trong các công ty giao trách nhiệm rõ ràng cho các nhóm nhằm đảm bảo các biện pháp đề xuất được lật đi, lật lại và khẳng định được tính hiệu quả khi áp dụng trong thực tế.

Nhiều biện pháp bao hàm các thay đổi về công nghệ và thông thường người ta thích mua thiết bị mới hơn là sử dụng thiết bị hiện có. Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp biện pháp tối ưu là sử dụng tốt hơn thiết bị hiện có. [Ví dụ, xem Black and Stump (1987); cũng xem Bigelow and Floyd (1990)].

Trên thực tế, những dự án với tỷ lệ hoàn vốn đầu tư cao thường liên quan đến các thay đổi về quản lý hơn là các thay đổi về công nghệ. Bằng chứng ấn tượng cho nhận định này là khi các nhóm dự án cải tiến chất lượng từ nước Mỹ sang thăm các đồng nghiệp Nhật Bản để học hỏi tại sao Nhật Bản lại dẫn đầu thế giới về chất lượng. Các chuyến thăm tới các nhà máy sản xuất thép, cao su, mạch tích hợp, ô tô… Những người Mỹ ngạc nhiên khi thấy các thiết bị được sử dụng tại các nhà máy của Nhật cũng y hệt như những gì đang được sử dụng tại Mỹ – tất cả chúng đều được mua từ cùng những nhà cung cấp. Sự khác nhau về chất lượng là do sự khác nhau trong cách sử dụng thiết bị của hai bên, phía Nhật đã sử dụng thiết bị tốt hơn phía Mỹ (đây là kinh nghiệm cá nhân của tác giả).

Những biện pháp liên quan đến việc thay đổi quản lý bao gồm xem xét lại chính sách, kế hoạch, tổ chức, tiêu chuẩn, thủ tục. Các biện pháp này đòi hỏi những kỹ năng đặc biệt trong việc giải quyết các phản ứng thuộc về văn hóa (xem dưới đây).

Biện pháp: Tối ưu hóa chi phí (Remedies: Optimizing the Costs). Chi tiết về định lượng hóa các chi phí liên quan đến chất lượng, xem Bài 8 – Chất lượng và Chi phí.

Biện pháp: Có thể chấp nhận (Remedies: Acceptability). Bất kỳ biện pháp nào liên quan đến sự thay đổi của một thứ gì đó – thiết kế lại sản phẩm hoặc quy trình, xem xét lại công cụ, và/hoặc đào tạo lại nhân viên. Mỗi thay đổi như vậy đều nằm ngoài quyền hạn của một bộ phận chức năng nhất định, nếu bộ phận đó có trách nhiệm đưa ra biện pháp cho dự án cải tiến. Thông thường quyền hạn được tôn trọng, vậy nên trách nhiệm thực hiện sự thay đổi phụ thuộc vào bộ phận đưa ra biện pháp cải tiến chứ không phụ thuộc vào nhóm dự án.

Thông thường, mọi việc sẽ đơn giản hơn nếu ai đó trong bộ phận có trách nhiệm đưa ra biện pháp là một thành viên của nhóm dự án. Một thành viên như vậy sẽ tận dụng vị trí của mình để thúc đẩy thông qua biện pháp được đề xuất và thúc đẩy sự thay đổi của các bộ phận khác.

Vấn đề sẽ phức tạp hơn nếu bộ phận đưa ra biện pháp không có đại diện trong nhóm dự án. Nhóm giờ đây phải thuyết phục bộ phận đưa ra đề xuất thích ứng biện pháp của mình với các bộ phận khác. Sự thuyết phục này có thể đụng phải sự phản kháng vì các lý do văn hóa, do không có đại diện trong nhóm dự án. Nhóm dự án có thể phải nhờ đến các kênh cấp cao hơn để thuyết phục.

Biện pháp cho những khiếm khuyết nghiêm trọng nhưng hiếm khi xảy ra (The Remedy for Rare but Critical Defects). Một số khiếm khuyết, đôi khi là rất hiếm khi xảy ra, có thể ảnh hưởng nghiêm trọng đối với cuộc sống hoặc tài sản. Đối với các khiếm khuyết như vậy, dưới đây là một số biện pháp đặc biệt.

  • Tăng cường sự an toàn bằng các vật liệu bổ sung, thiết kế cho những trường hợp sử dụng ngoài ý muốn của nhà sản xuất. Nhưng tất cả đều làm tăng chi phí.
  • Tăng các tình huống kiểm thử cho những trường hợp nghiêm trọng.
  • Giảm bớt sự linh hoạt của quy trình. Cách này thường được thực hiện khi các khiếm khuyết có nguồn gốc từ quá trình sản xuất.
  • Kiểm thử tự động 100%. Cách kiểm thử này được sử dụng nhiều do sự phát triển của công nghệ: các phương pháp kiểm thử không phá hủy, các thiết bị kiểm thử tự động, các kiểm soát được tin học hóa.

Biện pháp sao chép (Remedy through Replication). Một trong số các hình thức sao chép là nhân bản (cloning), đã thảo luận từ trước trong bài này, mục Lựa chọn Dự án – Nhân bản. Bằng cách nhân bản, một biện pháp được phát triển trong một dự án có thể sẽ được ứng dụng đâu đó trong một tình huống tương tự. Sao chép cũng có thể được hoàn thành bằng một biện pháp chung áp dụng cho một loại lỗi nhất định.

Kiểm thử trong điều kiện hoạt động (Test Under Operating Conditions). Các biện pháp thường được kiểm tra trong phòng thí nghiệm trước khi đưa ra thực tế. Một cách tiếp cận chung là phát triển một mô hình giả định, sau đó xây dựng và kiểm thử một số nguyên mẫu. Đây là cách có thể làm mịn dần các biện pháp chưa đầy đủ.  Ngay cả khi cách này bị giới hạn như một sự dự đoán kết quả thực tế khi triển khai biện pháp vào thế giới thực.

  • Mô hình lý thuyết dựa trên các giả định không bao giờ được đầy đủ hoàn toàn.
  • Các nguyên mẫu được xây dựng trong môi trường phòng thí nghiệm thay vì trong môi trường hoạt động thực.
  • Kiểm thử được thực hiện trên một kích thước mẫu nhỏ và trong các điều kiện được kiểm soát chặt chẽ.
  • Kiểm thử được thực hiện bởi các kỹ thuật viên được đào tạo và dưới sự hướng dẫn của các giám sát viên và các kỹ sư.

Các giới hạn trên và những giới hạn khác tạo ra nguy cơ là biện pháp, mặc dù đã vượt qua được các cuộc kiểm tra trong phòng thí nghiệm, không đáp ứng được các điều kiện hoạt động thực tế. Điều này khiến một số doanh nghiệp đòi hỏi các nhóm dự án phải tiếp tục làm việc cho đến khi biện pháp đã chứng tỏ sự hiệu quả trong các điều kiện hoạt động thực tế.

Kiểm soát ở mức hoạt động mới; Lưu giữ kết quả (Control at the New Level; Holding the Gains). Để tạo điều kiện cho lực lượng làm việc trực tiếp lưu giữ được kết quả, cần phải (1) chuyển giao thành công biện pháp cải tiến từ phòng thí nghiệm ra thực tế, (2) xây dựng một phương pháp có hệ thống nhằm lưu giữ được các kết quả – tức xây dựng quy trình kiểm soát. Một cách lý tưởng, sự thay đổi biện pháp là không thể bị đảo ngược. Vì vậy, cần thực hiện định kỳ các cuộc kiểm toán để đảm bảo sự thay đổi được duy trì thích hợp.

Trong một dự án đúc kim loại nổi tiếng, một thay đổi liên quan đến việc thay thế các muôi múc cũ bằng một loại muôi to hơn. Để cho sự thay đổi là không thể đảo ngược, các muôi múc cũ bị hủy bỏ. Một biện pháp khác là yêu cầu dụng cụ nấu kim loại sử dụng cân để đo chính xác lượng kim loại được đưa vào lò. Sự thay đổi này có thể bị đảo ngược, vì một số dụng cụ nấu kim loại không sử dụng cân, người ta ước tính khối lượng bằng mắt và cảm nhận.

Khi đưa biện pháp vào hoạt động thực thì cũng phải xem xét lại các tiêu chuẩn, thủ tục vận hành, cùng với tất cả các chi tiết cần thiết cho việc đào tạo, kiểm soát và kiểm toán. Các vấn đề này có khuynh hướng được giải quyết tốt về mặt công nghệ. Ngược lại, các tiêu chuẩn và thủ tục thường không giải đáp được câu hỏi tại sao tiêu chuẩn này lại cần được đáp ứng, điều gì sẽ diễn ra nếu nó không được đáp ứng, tại sao lại bảo trì thiết bị, tại sao lại sử dụng phương pháp làm việc này… Nếu không giải quyết được các câu hỏi này thì khả năng lưu giữ kết quả sẽ bị ảnh hưởng.

Khi đưa biện pháp vào hoạt động thực tế thì cũng phải cung cấp cả thông tin liên quan đến thay đổi, bao gồm cả việc đào tạo chính thức sử dụng quy trình và phương pháp mới, lý do tại sao lại thay đổi, trách nhiệm mới trong việc ra quyết định và hoạt động, các số liệu quan trọng xuất hiện trong dự án.

Bước cuối cùng là thiết lập các kiểm soát để lưu giữ kết quả thông qua vòng lặp phản hồi – một quy trình đánh giá hiệu quả hiện tại, so sánh với tiêu chuẩn, và thực hiện hành động san bằng sự khác biệt. (Đã thảo luận trong Bài 4 – Quy trình kiểm soát chất lượng; sẽ thảo luận trong Bài 45 – Quy trình kiểm soát thống kê; Bài 11 – Họ tiêu chuẩn ISO9000).

(Còn nữa)

16/01/2010

2 phản hồi

Filed under Quản lý chất lượng

2 responses to “Quy trình cải tiến chất lượng – Kỳ 6

  1. tdt123

    Mình cũng có một số sách hay về QLCL tiếng Anh, nhưng khả năng và thời gian có hạn nên khó Việt hóa được, không biết gửi cho bác Thịnh tham khảo và dịch giúp để cho bà con cùng tham khảo được không ?

  2. sata2009blog

    Cám ơn bạn tdt123, bạn cứ gửi vào hộp thư của satablog2, nhưng chắc là mình cũng không có thời gian dịch vì chỉ riêng tài liệu của Juran, theo dự tính với tốc độ làm việc như hiện nay phải 5 năm nữa mình mới dịch hết :=) Tuy nhiên mình sẽ đọc thêm sách của bạn. Mình sẽ gửi cho bạn nào có nhu cầu đọc sách nguyên bản và nhắn họ gửi lời cảm ơn bạn. Chúc bạn sức khoẻ và một lần nữa xin cám ơn!

Gửi phản hồi

Mời bạn điền thông tin vào ô dưới đây hoặc kích vào một biểu tượng để đăng nhập:

WordPress.com Logo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản WordPress.com Log Out / Thay đổi )

Twitter picture

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Twitter Log Out / Thay đổi )

Facebook photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Facebook Log Out / Thay đổi )

Google+ photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Google+ Log Out / Thay đổi )

Connecting to %s