Quy trình cải tiến chất lượng – Kỳ 7

Tác giả: J. M. Juran

Người dịch: Hoàng Xuân Thịnh

LỜI NGƯỜI DỊCH. Trong kỳ trước, Juran trình bày hai cuộc hành trình để xử lý lãng phí kinh niên:

  • Hành trình chẩn đoán để tìm ra nguyên nhân của lãng phí kinh niên.
  • Hành trình đề ra biện pháp để tìm cách xử lý nguyên nhân trên.

Sự tồn tại của lãng phí kinh niên là do những lỗi tiềm ẩn trong hệ thống sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, một phần lỗi đó có nguồn gốc từ con người. Kỳ này, ông áp dụng hai hành trình trên để xử lý lỗi do con người gây ra. Chúng ta đã được biết tổng kết sau đây:

  • Nguyên nhân gây lỗi từ cấp nhân viên quản lý – những người  có trách nhiệm ra quyết định, chiếm 80% tổng số nguyên nhân.
  • Nguyên nhân gây lỗi từ cấp nhân viên thực thi chiếm 20% tổng số nguyên nhân.

Nhưng rất tiếc là những biện pháp được đề xuất dưới đây chỉ tìm cách xử lý 20% lỗi của nhân viên làm việc trực tiếp mà thôi, 80% còn lại sẽ được bàn ở những bài khác. Trước hết, Juran không đồng tình với quan điểm thông thường của cấp quản lý cho rằng: lỗi có nguyên nhân từ lực lượng làm việc trực tiếp là do họ thiếu động lực làm việc. Các nghiên cứu của ông cho thấy chỉ một phần nhỏ trong số lỗi của lực lượng làm việc trực tiếp có nguyên nhân từ sự thiếu động lực làm việc. Vì vậy biện pháp xử lý không chỉ đơn giản là “động viên người lao động”, mà phải phân loại lỗi và với mỗi loại phải có những cách xử lý tương ứng.

Juran phân các lỗi của nhân viên làm việc trực tiếp thành 4 loại sau, mỗi loại ông đều đề xuất một số biện pháp xử lý: lỗi do vô ý; lỗi kỹ thuật; lỗi có thể nhận biết; lỗi truyền thông.

Người dịch thấy trong khi làm việc thì lỗi truyền thông là lỗi hay gặp nhất, đúng với câu “Nói một đằng, làm một nẻo”. Mà khi làm việc thì không thể thiếu giao tiếp – tức truyền thông theo cách nói của Juran, vì chỉ có thông qua giao tiếp (nói và viết) con người mới có thể hợp tác làm việc cùng nhau. Truyền thông chính là chất keo gắn kết các cá nhân thành một nhóm, từ đó mới tạo nên sự hợp tác, tạo nên làm việc nhóm. Nhưng về sau thì người dịch hiểu rằng trong tư duy của mình “đường” và “nẻo” là hai thứ khác nhau, nhưng người kia thì lại cho rằng chúng là một. Vấn đề là phải tìm cách sao cho khi trao đổi với nhau, những từ ngữ tương tự nhau sẽ tạo ra những ý nghĩ giống nhau trong đầu mỗi người, có như vậy thì mới tránh được lỗi truyền thông.

Nội dung kỳ 7
SAI LỖI CỦA CON NGƯỜI: CHẨN ĐOÁN VÀ BIỆN PHÁP XỬ LÝ

  • Phạm vi lỗi của lực lượng làm việc trực tiếp.
  • Các loại lỗi của lực lượng làm việc trực tiếp.
  • Lỗi do vô ý.
  • Biện pháp xử lý đối với lỗi do vô ý.
  • Lỗi kỹ thuật.
  • Biện pháp xử lý đối với lỗi kỹ thuật.
  • Lỗi có thể nhận biết.
  • Biện pháp xử lý đối với lỗi có thể nhận biết.
  • Lỗi truyền thông.
  • Biện pháp xử lý đối với lỗi truyền thông.

SAI LỖI CỦA CON NGƯỜI: CHẨN ĐOÁN VÀ BIỆN PHÁP XỬ LÝ (HUMAN ERROR: DIAGNOSIS AND REMEDY)

Trong một số dự án, con người cũng là nguyên nhân gây ra lỗi. Đó có thể là nhân viên quản lý, giám sát viên, chuyên gia và lực lượng làm việc trực tiếp (work force). Ngoại trừ lỗi do lực lượng làm việc trực tiếp gây ra đã có khá nhiều nghiên cứu, các nghiên cứu đối với lỗi do những người khác gây ra vẫn còn ít được quan tâm. Ở mục này, chúng ta chỉ tập trung vào lỗi có nguyên nhân từ lực lượng làm việc trực tiếp.

Phạm vi lỗi của lực lượng làm việc trực tiếp (Extent of Work Force Errors). Hầu hết các lỗi đều có thể kiểm soát bởi cấp quản lý (controllable by management). Các lỗi có thể kiểm soát bởi nhân viên thực thi (workers) nếu và chỉ nếu tiêu chuẩn tự kiểm soát được đáp ứng – nghĩa là nhân viên có các phương tiện để:

  • Biết họ cần làm những gì.
  • Biết hiệu suất công việc hiện tại của họ.
  • Biết cách điều chỉnh hiệu suất công việc của họ.

Chúng ta đã biết tổng kết phổ biến sau về nguyên nhân gây lỗi:

  • Nguyên nhân gây lỗi từ cấp quản lý chiếm 80% tổng số nguyên nhân.
  • Nguyên nhân gây lỗi từ cấp nhân viên thực thi chiếm 20% tổng số nguyên nhân.

Các loại lỗi của lực lượng làm việc trực tiếp (Specifies of Work Force Error). Một nhận định đã tồn tại từ lâu trong cấp quản lý là: lỗi có nguyên nhân từ lực lượng làm việc trực tiếp là do họ thiếu động lực làm việc. Tuy nhiên, các nghiên cứu gần đây cho thấy có nhiều loại lỗi và chỉ một phần nhỏ trong đó có nguyên nhân từ sự thiếu động lực làm việc của nhân viên.

BẢNG 5.8. Ma trận lỗi của Người viết chính sách bảo hiểm

Loại lỗi

Người viết

Tổng

A B C D E F
1 0 0 1 0 2 1 4
2 1 0 0 0 1 0 2
3 0 16 1 0 2 0 19
4 0 0 0 0 1 0 1
5 2 1 3 1 4 2 13
6 0 0 0 0 3 0 3
27

28

29

Tổng 6 20 8 3 36 7 80

Bảng 5.8 thể hiện sự phân bố của 80 lỗi do 6 nhân viên văn phòng gây ra trong khi chuẩn bị các hợp đồng về chính sách bảo hiểm. Có tất cả 29 loại lỗi và chúng bắt nguồn từ nhiều nguyên nhân. Loại lỗi số 3 xuất hiện 19 lần, trong đó nhân viên B gây ra 16 lần. Trừ lỗi loại số 3, nhân viên B mắc ít lỗi khác. Không có gì phải phàn nàn nhiều về nhân viên B, ngoại trừ hay mắc lỗi loại số 3. Cũng không có gì sai với các hướng dẫn công việc, do không có ai phàn nàn gì về loại lỗi số 3. Điều đó thể hiện rằng nhân viên B và không nhân viên nào khác diễn giải sai một hướng dẫn công việc để từ đó phạm phải 16 lỗi loại số 3.

Loại lỗi số 5 lại là một kiểu khác. Tổng cộng có 13 lỗi loại này, và mọi nhân viên đều gây ra lỗi, chỉ nhiều hay ít mà thôi. Thực tế này gợi ý một cách tiếp cận để chẩn đoán nguyên nhân khác với loại lỗi số 3.

Một hiện tượng đáng chú ý là cột của nhân viên E, E có tất cả 36 lỗi và chiếm gần một nửa của 80 lỗi tổng cộng. Tại sao E lại mắc nhiều lỗi như vậy? Có thể cho rằng E đã phạm phải hầu hết các nguyên nhân gây ra lỗi như không được đào tạo đầy đủ, thiếu năng lực thực thi công việc. Cần nghiên cứu sâu hơn nhưng một số nhà quản lý thích đi từ hiện tượng thẳng đến biện pháp – tìm một công việc có yêu cầu thấp hơn cho nhân viên E.

Bảng 5.8 liệt kê nhiều loại lỗi của nhân viên. Biện pháp xử lý không chỉ đơn giản là “động viên người lao động”. Phân tích các bảng như vậy, tìm hiểu nhiều hơn về nguyên nhân, định danh 4 loại lỗi chính của nhân viên: lỗi do vô ý, lỗi kỹ thuật, lỗi có thể nhận biết, lỗi truyền thông.

Các loại lỗi đó được thảo luận dưới đây.

Lỗi do vô ý (Inavertent Errors). “Vô ý” nghĩa là “nguyên nhân gây ra lỗi là do sự thiếu chú ý”. Lỗi do vô ý xảy ra là vì con người trong khi làm việc không thể duy trì được sự chú ý của mình vào công việc. (Binh lính và tướng lĩnh xưa được giới hạn độ dài của phiên gác để tránh những rủi ro của sự thiếu chú ý.) (Nếu sự không chú ý là có tính toán thì lỗi xảy ra là có ý thức chứ không phải là vô ý.)

Hiểu biết về các đặc tính của lỗi do vô ý giúp chẩn đoán để chỉ ra một lỗi có thuộc loại đó hay không. Các đặc tính đó là:

  • Không chủ tâm. Nhân viên không muốn gây ra lỗi.
  • Không ý thức được. Tại thời điểm gây ra lỗi, nhân viên không nhận thức được việc đó.
  • Không dự đoán được. Không có cách gì để biết được khi nào thì lỗi tiếp theo sẽ diễn ra, kiểu lỗi nào, hoặc nhân viên nào sẽ gây ra lỗi. Do không thể đự đoán nên loại lỗi này là ngẫu nhiên. Ngược lại, dữ liệu thể hiện sự ngẫu nhiên của lỗi thì có thể cho rằng lỗi đó là do vô ý.

Nguyên nhân của lỗi do vô ý là sự không… chú ý vào công việc. Nhưng nguyên nhân của sự không chú ý là gì? Câu trả lời khá phức tạp, đó có thể là nguyên nhân tâm lý (sự căng thẳng), nguyên nhân sinh lý (mệt mỏi). Nguyên nhân thật sự của sự không chú ý không thể hiểu được đầy đủ, ngay cả đối với các chuyên gia.

Biện pháp xử lý đối với lỗi do vô ý (Remedies for Inavertent Errors). Biện pháp xử lý được tiếp cận từ hai hướng:

  • Giảm bớt sự phụ thuộc của hoạt động làm việc vào sự chú ý của con người bằng cách: thiết kế an toàn, đếm ngược, tín hiệu báo động, tự động hóa, robot. (Sử dụng mã vạch làm giảm đáng kể lỗi khi xác định tên hàng hóa).
  • Tạo điều kiện để nhân viên tăng sự chú ý. Tổ chức lại công việc để giảm bớt mệt mỏi và căng thẳng.

Lỗi kỹ thuật (Technique Errors). Lỗi kỹ thuật xảy ra do nhân viên thiếu một số yêu cầu – kỹ thuật cơ bản, kỹ năng, tri thức cần thiết để tránh lỗi diễn ra. Loại lỗi này có một số đặc tính bề ngoài:

  • Không chủ tâm. Nhân viên không muốn gây ra lỗi.
  • Đặc trưng. Lỗi loại này có những dấu hiệu rất riêng giữa các loại lỗi khác.
  • Nhất quán. Những nhân viên thiếu hiểu biết kỹ thuật cơ bản thường gây ra lỗi loại này so với những nhân viên đã hiểu biết. Sự nhất quán có thể thấy từ số liệu về lỗi.
  • Không thể tránh được. Các nhân viên thiếu kinh nghiệm không thể phù hợp về mặt hiệu suất với nhân viên nhiều kinh nghiệm do họ (nhân viên thiếu kinh nghiệm) không biết “điều gì tạo ra sự khác biệt”.

Một ví dụ về lỗi kỹ thuật là lắp ráp súng thể thao. Súng được 22 người thợ có kỹ năng lắp ráp, mỗi trong số họ lắp ráp các khẩu súng từ các linh kiện. Sau khi kiểm tra an toàn, khoảng 10% số lượng súng không thể mở ra để loại bỏ các vỏ đạn đã bắn – một khiếm khuyết được gọi là “khó mở sau khi bắn”. Để xử lý khiếm khuyết này thì cần phải tháo rời súng và lắp lại, thời gian thực hiện chừng 2 giờ trên mỗi khẩu súng bị lỗi – một lãng phí đáng kể.

Sau khi đã thảo luận khá nhiều, một bảng như Bảng 5.10 đã được chuẩn bị để thể hiện hiệu suất của những người lắp ráp. Bảng này thể hiện tần số xuất hiện của lỗi “khó mở sau khi bắn” của mỗi người thợ trong thời gian 6 tháng.

BẢNG 5.10. Phân tích ma trận để chỉ ra các lỗi kỹ thuật

Người thợ

Tháng 11

Tháng 12

Tháng 1

Tháng 2

Tháng 3

Tháng 4

Tổng

1 4 1 0 0 0 0 5

2

1 2 0 5 1 0 9
3 3 1 0 3 0 3 10
4 1 1 0 2 2 4 10
5 0 1 0 10 2 1 14
6 2 1 0 2 2 15 22
17 18 8 3 37 9 23 98
18 16 17 0 22 36 11 102
19 27 13 4 62 4 14 124
20 6 5 2 61 22 29 125
21 39 10 2 45 20 14 130
22 26 17 4 75 31 35 188
Tổng 234 146 34 496 239 241 1390
% lỗi 10,6 6,6 1,8 22,6 10,9 11,0 10,5
5 tốt nhất 9 6 0 20 5 8 48
5 kém nhất 114 62 12 265 113 103 669
Tỷ lệ 13 10 13 23 13 14

Phân tích bảng này, ta rút ra một vài số liệu ý nghĩa:

  • Tỷ lệ khiếm khuyết của bộ phận lắp ráp biến đổi rộng từ tháng này qua tháng khác, từ thấp là 1,8% trong tháng 1 đến cao là 22,6% trong tháng 2. Do mọi người thợ dường như đều bị lỗi nên tỷ lệ này có nguyên nhân ở bên ngoài bộ phận lắp ráp. (Phân tích tiếp theo sẽ chứng thực điều này). Tỷ lệ hiệu suất làm việc (performances) của 5 người tốt nhất và 5 người kém nhất thể hiện một sự nhất quán đáng ngạc nhiên. Trong mỗi tháng của thời hạn 6    tháng, hiệu suất của 5 người kém nhất tăng tới một tỷ lệ lỗi ít nhất lớn hơn 10 lần tổng số lỗi của 5 người tốt nhất. Phải có lý do gì đó mới xảy ra một sự khác biệt nhất quán như vậy. Lý do này được tìm thấy khi nghiên cứu phương pháp làm việc – kỹ thuật của mỗi người thợ.
  • Mẹo làm việc: nghiên cứu các phương pháp làm việc thể hiện rằng những người thợ kỹ năng tốt sử dụng một cái giũa để mài một trong số các cạnh của một phụ tùng phức tạp. Những người thợ kỹ năng kém hơn thì không làm như vậy. Điều này tạo nên cái được gọi là mẹo làm việc – một sự khác biệt nhỏ trong phương pháp làm việc đã tạo ra một sự khác biệt lớn trong kết quả công việc. (Cho đến khi chẩn đoán này được thực hiện, những người thợ có kỹ năng cũng không nhận biết được rằng việc gọt giũa của họ đã làm giảm đáng kể lỗi “khó mở sau khi bắn”.)

Thông thường sự khác nhau trong hiệu suất làm việc của các nhân viên có nguyên nhân từ những mẹo xử lý công việc của một số nhân viên, chúng được gọi là “mẹo hay”. Trong trường hợp lắp ráp súng trên thì mẹo chỉ là gọt giũa, mài trơn một phụ tùng tích hợp. Trong những trường hợp khác, sự khác nhau ấy là do sự gây hại không chủ tâm đối với sản phẩm của một số nhân viên kém kỹ năng – một kiểu “mẹo dở”.

Có một quy tắc hay được dùng để dự đoán liệu sự khác nhau về hiệu suất giữa nhân viên là do mẹo hay hoặc mẹo dở. Nếu số nhân viên có kỹ năng chỉ chiếm phần nhỏ thì sự khác biệt có thể là do một mẹo hay. Nếu số nhân viên kém kỹ năng chiếm phần nhỏ thì sự khác biệt có thể là một mẹo dở.

Trong một dây chuyền lắp ráp máy bay, phân tích dữ liệu về hiệu suất làm việc của các cá nhân nhân viên thì thấy rằng một nhân viên đáp ứng nhất quán yêu cầu công việc, những người khác thì không. Nhân viên đó nói rằng anh sử dụng một cái tô-vít thích hợp mang theo từ nhà và điều chỉnh lại động cơ. Doanh nghiệp sau đó đã thay thế tất cả động cơ với mong muốn tăng chất lượng và năng suất làm việc.

Việc phân tích dữ liệu trong một xưởng khác cũng cho thấy rằng chỉ một nhân viên làm ra sản phẩm kém chất lượng. Nghiên cứu kỹ hơn tại nơi làm việc thì thấy rằng anh này trong khi thao tác tay quay hay động vào băng chuyền ở gần đó. Tại sao? Tại vì anh nhân viên thuận tay trái mà vị trí làm việc lại được thiết kế quá bất tiện cho người thuận tay trái.

Trường hợp lắp ráp súng đã cho thấy rằng sẽ là nguy hiểm nếu giả định sự khác nhau trong hiệu suất làm việc của nhân viên là do một số người thiếu động lực. Một giả định như vậy là sai lầm trong trường hợp các lỗi kỹ thuật. Lỗi kỹ thuật cứ tồn tại cho tới tận khi những cách thức được tìm ra để cung cấp cho nhân viên kém kỹ năng câu trả lời cho câu hỏi “Tôi nên làm gì để tạo được sự khác niệt so với những gì tôi đang làm?”

Các câu hỏi như vậy được trả lời như thế nào? Các nhóm cải tiến hiệu suất làm việc của nhân viên có thể có câu trả lời. Nếu không có câu trả lời thì nhân viên cứ tiếp tục làm những gì họ đang làm (và tiếp tục tạo ra những lỗi tương tự) cho đến khi nào câu trả lời được cấp quản lý tìm ra.

Biện pháp xử lý đối với lỗi kỹ thuật (Remedies for Technique Errors). Giải pháp cho đa số các trường hợp lỗi kỹ thuật có thể được tìm ra qua cách tiếp cận chung sau:

  1. Thu thập dữ liệu về hiệu suất làm việc cá nhân.
  2. Phân tích dữ liệu để tìm những khác biệt nhất quán giữa nhân viên với nhân viên.
  3. Trong trường hợp những khác biệt nhất quán, hãy nghiên cứu cách làm việc của những nhân viên tốt nhất và kém nhất để tìm ra được sự khác biệt về mặt kỹ thuật.
  4. Nghiên cứu sâu hơn sự khác biệt đó để phát hiện ra mẹo hay đã tạo ra kết quả tốt (hoặc mẹo dở tạo ra kết quả tồi).
  5. Phổ biến mẹo hay cho mọi người bằng những cách sau:
  • Đào tạo những nhân viên kém kỹ năng về mẹo hay hoặc cách thức tránh mẹo dở.
  • Thay đổi công nghệ sao cho quy trình bao hàm luôn cả mẹo hay.
  • Điều chỉnh quy trình sao cho thúc đẩy việc sử dụng mẹo hay và không thể sử dụng mẹo dở.
  • Kiểm soát và thanh tra để lưu giữ kết quả.

Lỗi có thể nhận biết (Conscious Errors). Lỗi này liên quan đến những yếu tố tâm lý đặc biệt. Lỗi có thể nhận biết là:

  • Nhận biết được. Tại thời điểm gây ra lỗi, nhân viên nhận thức được điều đó.
  • Cố ý. Lỗi này là kết quả của một quan điểm hành động có cân nhắc trong phần công việc của cá nhân nhân viên.
  • Bền bỉ. Nhân viên tạo ra lỗi này có khuynh hướng tiếp tục làm như vậy.

Lỗi này cũng thể hiện ra ngoài qua một số bằng chứng duy nhất. Trong khi lỗi do vô ý thể hiện một cách ngẫu nhiên thì loại lỗi này thể hiện sự nhất quán – một số nhân viên tạo ra lỗi một cách nhất quán so với người khác. Nếu lỗi kỹ thuật được giới hạn chỉ trong một hoặc một số loại thì lỗi có thể nhận biết có khuynh hướng diễn ra trong một miền rộng hơn các loại lỗi.

Những nhân viên làm ra lỗi này rất đáng bị phạt, nhưng nguyên tắc này cũng chỉ đúng một phần. Nhiều loại lỗi này lại được khởi xướng bởi chính cấp quản lý.

Một nguồn thường tạo ra lỗi loại này là môi trường làm việc căng thẳng do lạm dụng hình phạt. Trong môi trường như vậy, nhân viên tự bảo vệ chính mình bằng cách vi phạm các quy tắc của doanh nghiệp. Họ che dấu các lỗi, họ bao che cho nhau.

Một nguồn lớn khác nữa là sự xung đột giữa các ưu tiên. Ví dụ, trong một thị trường của người bán, ưu tiên đáp ứng lịch biểu giao hàng có thể sẽ khiến người ta bỏ qua ưu tiên về tiêu chuẩn chất lượng. Áp lực đáp ứng lịch biểu của các cấp quản lý truyền xuống dưới các bộ phận trực tiếp có thể dẫn tới việc nhân viên bỏ qua các quy định về tiêu chuẩn chất lượng.

Ngoài ra, một số hành vi có chủ ý tốt của cấp quản lý cũng có thể gây ra hiệu ứng xấu. Ví dụ, cấp quản lý khởi động một chiến dịch cổ động để thúc đẩy mọi người làm việc tốt hơn.Tuy nhiên, chiến dịch này lại không có ý định giải quyết một số vấn đề chất lượng đã được nhân viên biết rõ: nguyên liệu kém chất lượng từ nhà cung cấp, quy trình kém khả năng, kém bảo trì thiết bị… Vì vậy, cấp quản lý đã đánh mất tính chính đáng – nhân viên kết luận rằng thông điệp thật của cấp quản lý là “Hãy nghe chúng tôi nói, đừng xem chúng tôi làm”.

Một số lỗi có thể nhận biết lại do nhân viên gây ra. Nhân viên có thể có những bất bình thật hoặc tưởng tượng đối với ông chủ hoặc doanh nghiệp. Họ có thể trả đũa bằng cách không đáp ứng các tiêu chuẩn.

Trong một mức độ nhất định, loại lỗi này có thể được giải quyết bằng các quy trình được thiết kế chặt chẽ. Dưới đây là các biện pháp xử lý loại lỗi này để các nhà quản lý tham khảo.

Biện pháp xử lý đối với lỗi có thể nhận biết (Remedies for Conscious Errors). Nói chung các biện pháp được liệt kê ở đây nhấn mạnh đến việc thúc đẩy thay đổi hành vi nhưng không cần thiết phải thay đổi thái độ. Các biện pháp này có thể hướng tới cá nhân hoặc hướng tới “hệ thống” – tức các quy trình quản lý và công nghệ.

  • Phi cá nhân hóa mệnh lệnh (Depersonalize the order). Trong một nhà máy dệt, những người thợ quay tơ thường làm sai khi nối hai đầu sợi chỉ lại với nhau. Những lời yêu cầu làm đúng và đe dọa trừng phạt của giám sát viên không có mấy ý nghĩa trong việc này. Những người thợ quay tơ không thích giám sát viên, họ phẫn nộ vì doanh nghiệp không đáp ứng những đòi hỏi về giám sát viên của họ. Vấn đề được giải quyết khi giám đốc nhân sự đưa người lãnh đạo không chính thức của thợ quay tơ sang phân xưởng dệt để họ thấy được  thợ dệt vất vả như thế nào khi thợ quay tơ nối sai sợi. Mặc dù, sự phẫn nộ không được giải quyết, nhưng sau đó thợ quay tơ cố gắng không nối sai nữa để những bạn thợ dệt của họ đỡ vất vả. Nguyên tắc xử lý ở đây được gọi là luật của tình trạng thực tế – một người không nên ra lệnh cho người khác thay đổi, cả hai cần phải thấy được tình trạng thực tế thúc phải thay đổi. Luật của tình trạng thực tế là câu nói của Mary Parker Follett. Tình trạng thực tế trong phân xưởng dệt đòi hỏi thợ quay tơ phải làm đúng. Tình trạng thực tế này đã ràng buộc cách xử lý của chủ tịch doanh nghiệp, giám đốc, giám sát viên và những người thợ.
  • Thiết lập trách nhiệm giải trình (Establish accountability). Để minh họa, trong một doanh nghiệp sản phẩm cuối được đóng gói thành những kiện hàng đồ sộ và được di chuyển bằng xe nâng. Thỉnh thoảng những cái chĩa của xe nâng lại chọc thủng các kiện hàng thành lỗ. Không có cách nào để biết người lái xe nâng nào đã làm việc đó. Khi doanh nghiệp đưa vào sử dụng một công cụ đơn giản để xác định ai là người di chuyển kiện hàng nào thì lượng kiện hàng bị chọc thủng giảm thấy rõ.
  • Đánh giá các tiêu chuẩn một cách cân bằng (Provide the balanced emphasis). Nhân viên phát hiện ra ưu tiên thực sự đối với các tiêu chuẩn (chất lượng, năng suất, giao hàng đúng thời hạn) từ hành vi của cấp quản lý. Ví dụ, điểm đánh giá năng suất và giao hàng phải được bổ sung bằng một điểm đánh giá chất lượng để cân bằng.
  • Hướng dẫn thanh tra chất lượng định kỳ (Conduct periodic quality audits). Các hệ thống khi hoạt động luôn có xu hướng suy thoái vì vậy chúng cần được thanh tra định kỳ để có những điều chỉnh thích hợp.
  • Hỗ trợ nhân viên. Hỗ trợ trực quan để giúp nhân viên tránh những lỗi hay gặp. Một số doanh nghiệp dán những tấm tranh cổ động (poster) lên tường liệt kê 4 hoặc 5 loại lỗi hay gặp và mô tả cách thức tránh lỗi bằng lời hay bằng hình ảnh.
  • Tạo ra sự cạnh tranh và khích lệ. Hai phương pháp này có giá trị tốt nếu được sử dụng thích hợp. Cạnh tranh giữa nhân viên hoặc giữa các nhóm cần được thiết kế theo một tinh thần lành mạnh. Sự khích lệ bằng tiền có sức hấp dẫn nguy hiểm. Làm việc tốt thì được thưởng nhiều tiền hơn, nhưng nếu làm việc kém thì bị phạt tiền sẽ tạo ra những hệ quả không tốt. Sự khích lệ không bằng tiền tránh được các nguy hiểm của việc phạt tiền nhưng chúng cũng phải được thiết kế khéo léo để tránh bị cho là trò lòe.
  • Xử lý lỗi vận hành (Error-proof the operation). Được ứng dụng rộng đối với lỗi có thể nhận biết. Xem Bài 22 – Sản xuất.
  • Giao lại trách nhiệm thực hiện công việc. Một lựa chọn thường được các nhà quản lý sử dụng là trao trách nhiệm xử lý những công việc phức tạp cho những người có có thành tích thực hiện công việc tốt nhất trong quá khứ. Áp dụng biện pháp này đòi hỏi phải thiết kế lại công việc – phân tách các công việc then chốt khỏi phần còn lại sao cho dễ giao trách nhiệm lại.
  • Sử dụng các biện pháp động viên. Được bàn trong Bài 15 – Nguồn nhân lực và chất lượng.

Danh sách trên có thể giúp giải quyết nhiều lỗi có thể nhận biết. Tuy nhiên, hoàn cảnh thực tế mới quyết định chọn biện pháp nào.

Lỗi truyền thông (Communication Errors). Một nguồn lỗi thứ tư bắt nguồn từ lỗi truyền thông. Có nhiều loại lỗi truyền thông, nhưng một số dưới đây rất đáng quan tâm.

  • Truyền thông thiếu (Communication omitted). Một số thiếu sót trong truyền thông lại do cấp quản lý gây ra. Có tình huống mà các nhà quản lý thực hiện các hành động tưởng chừng như đối nghịch với yêu cầu chất lượng nhưng lại không thông báo cho nhân viên biết lý do. Ví dụ, 3 lô sản phẩm không phù hợp đặc tính chất lượng X. Trong trường hợp này, thanh tra ra lệnh lưu các lô đó lại. Sau đó, một ban soát xét nguyên liệu kết luận là các lô đó phù hợp để sử dụng và quyết định giao hàng cho khách. Tuy nhiên, không nhân viên hoặc thanh tra viên nào được cho biết lý do. Không biết lý do, nhân viên (với logic của họ) sẽ cho rằng đặc tính X không quan trọng. Nhận định này sẽ dẫn nhân viên đến những hành động không tốt cho chất lượng sau này. Trong các kiểu trường hợp như thế này, doanh nghiệp thường cho rằng nhân viên không cần biết lý do.
  • Truyền thông bị hạn chế (Communication inhibited). Trong hầu hết các doanh nghiệp có bộ máy phân cấp, thông tin rất khó di chuyển từ cấp cao xuống cấp thấp hơn. Hệ thống Taylor cuối thế kỷ 19 đã làm cho vấn đề tồi tệ hơn bằng cách phân chia giữa lập kế hoạch và thực thi. Thời gian gần đây, các nhà quản lý doanh nghiệp đã cố gắng sử dụng nguồn thông tin tiềm năng của cấp dưới bằng cách xây dựng các nhóm cải tiến chất lượng, các nhóm tự quản… Thế kỷ 20 với sự phổ cập hơn của giáo dục bậc cao đã làm tăng nhanh tri thức của nhân viên và thúc đẩy sự tham gia của nhân viên vào việc lập kế hoạch và cải tiến hoạt động của doanh nghiệp. Tri thức của nhân viên là một tài sản khổng lồ mà doanh nghiệp chưa sử dụng được bao nhiêu. Các nhà quản lý được khuyên nên từng bước sử dụng tốt hơn tài sản này.
  • Lỗi “đường truyền” (Transmission errors). Các lỗi này là không nhận biết được. Chúng phát sinh là do sự giới hạn trong truyền thông của con người. Các từ ngữ con người sử dụng thường đa nghĩa, vì vậy người phát tin có thể ngụ ý một nghĩa nhưng người nhận tin lại nghĩ một nghĩa khác. Phương ngữ giữa các doanh nghiệp là khác nhau, thậm chí khác nhau trong cùng một doanh nghiệp. (Ngôn ngữ của quản lý cấp cao là tiền, trong khi ngôn ngữ cấp thấp hơn là mọi thứ khác: kỹ thuật, chất lượng, năng suất…).

Những từ ngữ được cấp quản lý sử dụng để truyền đạt các ý tưởng và vấn đề là: chính sách, đối tượng, kế hoạch, cấu trúc của tổ chức, lệnh, tư vấn, xem xét, khích lệ, thanh tra. Những người nghe thường ở bên trong tổ chức, ở mọi bộ phận và mọi cấp độ của tổ chức. Vấn đề là đảm bảo người nghe diễn giải các từ ngữ theo đúng cách được ngụ ý bởi người nói. Và người nói cũng phải diễn giải đúng đáp ứng của người nghe theo ngụ ý của người nghe.

Biện pháp xử lý đối với lỗi truyền thông (Remedies for Communication Errors). Lỗi truyền thông sẽ ảnh hưởng nghiêm trọng đến hành động sửa chữa (remedial action) nếu người nghe hiểu không đúng ý người nói. Sự đa dạng của loại lỗi này đòi hỏi sự đa dạng tương ứng trong biện pháp xử lý.

  • Diễn giải (Translation). Đối với một số lỗi, biện pháp là tạo ra cách thức diễn giải thông điệp của người nói thành ngôn ngữ của người nghe. Một ví dụ điển hình là Bộ phận Biên soạn đơn đặt hàng nhận lệnh từ khách hàng. Các đơn đặt hàng được viết theo ngôn ngữ của khách hàng,  bộ phận này diễn giải chúng thành ngôn ngữ của nhà cung cấp, đánh số mã sản phẩm, chú thích các chữ viết tắt… Phiên bản được diễn giải sau đó được dùng như là tài liệu nội bộ trong doanh nghiệp của nhà cung cấp. Một ví dụ thứ hai là các chuyên gia trong Bộ phận Dịch vụ kỹ thuật. Các chuyên gia ở đây được đào tạo về các sản phẩm của doanh nghiệp. Bằng cách làm việc với khách hàng, họ học hỏi từ nhu cầu của khách hàng. Bằng cách kết hợp hai nguồn tri thức đó, họ hỗ trợ cả doanh nghiệp lẫn khách hàng trong việc hiểu lẫn nhau.
  • Bảng thuật ngữ (Glossary). Biện pháp thông thường này đòi hỏi doanh nghiệp có được một sự thỏa thuận về ý nghĩa của các từ và câu quan trọng hay được dùng trong doanh nghiệp. Các từ và câu này được liệt kê trong một bảng thuật ngữ, được phổ biến tới mọi người thông qua nhiều hình thức khác nhau.
  • Tiêu chuẩn hóa (Standardization). Trong sự phát triển của các doanh nghiệp và các ngành công nghiệp, sự tiêu chuẩn hóa được sử dụng vì cả lợi ích của khách hàng và của các doanh nghiệp. Tiêu chuẩn hóa được áp dụng cho ngôn ngữ, sản phẩm, quy trình … Trong trường hợp sản phẩm hữu hình, tiêu chuẩn hóa được sử dụng rất rộng rãi. Sự chuẩn hóa thúc đẩy giao lưu quốc tế vì mang đến sự hiểu biết nhất quán cho tất cả mọi người trên mọi quốc gia về một đối tượng đã định.
  • Đo lường (Measurement). Khi nói bằng các con số thì sự truyền thông sẽ đạt hiệu quả cao hơn. Xem Bài 9 – Đo lường, thông tin và ra quyết định.
  • Một vai trò cho nhà quản lý cấp cao (A role of upper managers). Các doanh nghiệp làm tăng chi phí và tăng sự trễ hạn do truyền thông kém. Các biện pháp xử lý thì đã được biết nhưng chúng không tự nhiên xuất hiện. Chúng phải được tạo ra. Ngay cả khi được tạo ra thì chúng cũng không phát huy tác dụng ngay. Vai trò của các nhà quản lý là thúc đẩy sự tăng tốc của các biện pháp cải tiến khả năng truyền thông của tổ chức.

(Còn nữa)

24/01/2010

Để lại bình luận

Filed under Quản lý chất lượng

Gửi phản hồi

Mời bạn điền thông tin vào ô dưới đây hoặc kích vào một biểu tượng để đăng nhập:

WordPress.com Logo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản WordPress.com Log Out / Thay đổi )

Twitter picture

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Twitter Log Out / Thay đổi )

Facebook photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Facebook Log Out / Thay đổi )

Google+ photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Google+ Log Out / Thay đổi )

Connecting to %s