Quy trình cải tiến chất lượng – Kỳ 8 và hết

Tác giả: J. M. Juran

Người dịch: Hoàng Xuân Thịnh

LỜI NGƯỜI DỊCH. Đây là kỳ cuối cùng của bài Quy trình cải tiến chất lượng. Juran trình bày về những kháng cự có thể có từ những người khác nhau đối với các biện pháp cải tiến chất lượng được thực hiện tại doanh nghiệp. Ông lý giải tại sao lại có sự kháng cự đó thông qua thuật ngữ “mẫu hình văn hóa” và đề xuất một số giải pháp vượt qua sự kháng cự. Cuối cùng là những tóm tắt kết luận về cải tiến chất lượng, khuyến nghị thể chế hóa hoạt động cải tiến chất lượng sao cho có thể thực thi chúng năm này qua năm khác.

Như vậy là 3 bài nền tảng cho các hoạt động quản lý chất lượng đã được đưa trọn vẹn lên satablog2:

  1. Quy trình Lập kế hoạch chất lượng hay nói cho dễ hiểu hơn là quy trình lập kế hoạch sản xuất kinh doanh một sản phẩm có chất lượng.
  2. Quy trình Kiểm soát chất lượng.
  3. Quy trình Cải tiến chất lượng.

Dựa trên 3 bài này, thời gian tới chúng ta sẽ tiếp tục đi sâu vào một số vấn đề của quản trị doanh nghiệp dưới quan điểm của quản lý chất lượng.

Nội dung kỳ 8
KHÁNG CỰ THAY ĐỔI

  • Các mẫu hình văn hóa.
  • Các quy tắc giải quyết sự kháng cự về mặt văn hóa.
  • Phân giải sự khác biệt.

VÒNG ĐỜI CỦA MỘT DỰ ÁN: TÓM TẮT

THỂ CHẾ HÓA HOẠT ĐỘNG CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG

VAI TRÒ KHÔNG THỂ ỦY THÁC CỦA CÁC NHÀ QUẢN LÝ CẤP CAO

SOÁT XÉT TIẾN ĐỘ

  • Soát xét kết quả.
  • Thông tin đầu vào cho việc soát xét tiến độ.
  • Đánh giá hiệu quả.

SỰ CÔNG NHẬN VÀ PHẦN THƯỞNG

ĐÀO TẠO

TÓM TẮT VỀ TRÁCH NHIỆM ĐỐI VỚI CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG

LỜI CẢM ƠN

THAM KHẢO

KHÁNG CỰ THAY ĐỔI (RESISTANCE TO CHANGE)

Sau khi đã xác định các biện pháp thì cần kiên nhẫn thúc đẩy việc áp dụng chúng, nếu không thì những sự chống đối sẽ nổi lên từ nhiều nguồn khác nhau. Đó có thể là chiến thuật làm trễ hoặc sự từ chối của một nhà quản lý, của lực lượng làm việc trực tiếp, của một liên minh. “Kháng cự thay đổi” là tên chung của các chống đối ấy.

Các mẫu hình văn hóa (Culture Patterns). Một sự hiểu biết về kháng cự thay đổi bắt đầu bằng sự nhận biết rằng mỗi thay đổi thường bao hàm hai thay đổi thành phần sau:

  1. Sự thay đổi dự định (The intended change).
  2. Hậu quả đối với cộng đồng của sự thay đổi dự định (The social consequence of the intended change).

Hậu quả đối với cộng đồng có thể làm rối loạn hoạt động của doanh nghiệp, hậu quả này là ảnh hưởng của sự thay đổi dự định trên mẫu hình văn hóa của con người – niềm tin, thói quen, truyền thống… Hậu quả đối với cộng đồng là nguyên nhân gốc của sự kháng cự thay đổi. Để phân giải sự kháng cự đòi hỏi một sự hiểu biết về bản chất của các mẫu hình văn hóa.

Một cách lý tưởng, những người chủ trương và tán thành sự thay đổi cần phải nhận thức rằng mọi cộng đồng người đều phát triển các mẫu hình văn hóa và chúng chính là thể hiện sâu sắc “phong cách sống của cộng đồng”. Ngoài ra, những người chủ trương và tán thành sự thay đổi cũng phải cố gắng phát hiện chính xác đề xuất nào của họ sẽ là nguy cơ cho các thói quen, tình trạng, niềm tin… của cộng đồng. Rất không may là có quá nhiều trong số những người muốn thay đổi không nhận thức được sự tồn tại của các mẫu hình văn hóa, vì vậy họ một mình vạch ra những chi tiết của sự thay đổi.

Để làm cho vấn đề trở nên phức tạp hơn, những người kháng cự thay đổi thường đưa ra các lý do phản đối nào đó che dấu đi lý do thực sự liên quan đến hậu quả đối với cộng đồng. Kết quả là những người ủng hộ thay đổi cảm thấy khá bối rối do các lý do đưa ra không phải là các lý do thật sự chống lại sự thay đổi.

Để minh họa, những ngày đầu tiên của loại phần mềm thiết kế được máy tính hỗ trợ (CAD – Computer – Aided Design), các doanh nghiệp đưa phần mềm vào sử dụng bị sự phản đối của những người thiết kế nhiều tuổi, họ phàn nàn rằng công nghệ mới không hiệu quả như thiết kế truyền thống không dùng máy tính. Cuộc phỏng vấn sau đó đã phát hiện ra là lý do thực sự của việc phản đối là nỗi sợ mất việc làm của các kỹ sư lớn tuổi do các kỹ sư thiết kế trẻ thích ứng tốt hơn với công nghệ mới này.

Các quy tắc giải quyết sự kháng cự về mặt văn hóa (Rules of Road). Các nhà khoa học hành vi đã phát triển một số quy tắc giải quyết sự kháng cự về mặt văn hóa (Mead 1951). Các quy tắc này đã được ứng dụng rộng rãi trong công nghiệp và các tổ chức khác (Juran 1964).

  • Lôi kéo sự tham gia. Đây là quy tắc quan trọng nhất để tạo ra sự thay đổi. Những người sẽ bị ảnh hưởng bởi thay đổi cần được tham gia việc lập kế hoạch và thực thi kế hoạch. Thiếu sự tham gia sẽ dẫn tới sự oán giận và thúc đẩy sự kháng cự mạnh mẽ hơn.
  • Hoạch định đủ thời gian. Phải mất bao lâu để các thành viên đã quen với một văn hóa cũ chấp nhận một thay đổi? Họ cần đủ thời gian để đánh giá ảnh hưởng của thay đổi. Thậm chí nếu sự thay đổi dường như mang lại lợi ích thì họ cũng cần thời gian để nhận thức được những đánh đổi tương ứng về mặt văn hóa.
  • Bắt đầu nhỏ. Bắt đầu từ một điểm thay đổi nhỏ trước khi thay đổi lớn sẽ làm giảm rủi ro cho những người ủng hộ cũng như các thành viên chịu tác động của thay đổi.
  • Tránh sự kinh động (Avoid surprises). Một lợi ích cơ bản của các mẫu hình văn hóa là khả năng dự đoán trước của nó. Mỗi sự kinh động là một cú sốc đối với khả năng dự đoán và là một yếu tố phá vỡ sự hài hòa.
  • Lựa chọn đúng thời điểm. Thời điểm đưa ra sự thay đổi cần được tính toán đúng.
  • Hướng các đề xuất thay đổi vào kết quả cần đạt. Tránh các cuộc cãi vã, tranh luận có thể dẫn các đề xuất vào những mục tiêu bên lề.
  • Làm việc với những người có uy tín của cộng đồng. Văn hóa được nhận thức bởi những thành viên của một cộng đồng. Trong cộng đồng có những người có uy tín và người này đôi khi không phải là người lãnh đạo chính thức. Hãy tranh thủ sự ủng hộ của những người này.
  • Xử lý trực tiếp sự kháng cự. Có nhiều cách để làm việc này.

Thuyết phục người kháng cự.

Đặt vấn đề bồi thường cho những mất mát của họ.

Thay đổi đề xuất thay đổi để đáp ứng những kháng cự cụ thể.

Thay đổi môi trường làm việc sao cho thay đổi dễ được chấp nhận.

Quên nó đi. Có nhiều trường hợp sự lựa chọn đúng là quên những kháng cự đi.

Phân giải sự khác biệt (Resolving the Differences). Đôi khi sự kháng cự có thể dẫn mọi việc tới chỗ bế tắc. Coonley và Agnew (1941) đã mô tả một quy trình được thiết kế cẩn thận để khơi thông bế tắc. Ba điều kiện sau cần được  các bên tham gia tuân thủ:

  1. Họ cần phải xác định những gì đã đạt được sự đồng thuận, những gì chưa đạt được sự đồng thuận. “Nghĩa là, trước hết họ phải thỏa thuận được điểm mà tại đó con đường bắt đầu chia ngả.”
  2. “Họ cần phải đồng thuận về những lý do khiến họ không đồng thuận.” Họ cùng kết luận rằng các sự kiện đã biết là không đủ để quyết định về sự đúng đắn hay không của một giải pháp.
  3. “Họ cần phải quyết định điều gì thúc đẩy họ đi tiếp.” Quyết định phải tạo lập một quỹ để thúc đẩy nghiên cứu các thông tin cần thiết. “Với thông tin này, sự tranh cãi là không cần thiết.”

VÒNG ĐỜI CỦA MỘT DỰ ÁN CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG: TÓM TẮT (THE CYCLE LIFE OF A PROJECT: SUMMARY)

Trước hết là lựa chọn dự án, dự án được định nghĩa trong một báo cáo sứ mệnh và được giao cho một nhóm dự án. Sau đó, nhóm dự án họp, thường mỗi tuần vài giờ. Trong mỗi cuộc họp nhóm:

  • Soát xét lại tiến độ đã đạt được của công việc bắt đầu từ cuộc họp trước.
  • Thỏa thuận về các công việc cần thực hiện từ nay đến cuộc họp tiếp theo.
  • Giao trách nhiệm thực hiện công việc cho mỗi cá nhân.

Thông thường, công việc của nhóm tiến triển theo cách như đã được thảo luận ở trên. Hành trình chẩn đoán tìm ra nguyên nhân. Tiếp theo là hành trình đưa ra biện pháp xử lý và thiết lập các kiểm soát để lưu giữ kết quả.

Trong thời gian thực hiện dự án, nhóm thường xuyên báo cáo về tiến độ dự án cho mọi thành viên và những người liên quan khác.

Báo cáo cuối cùng là tóm tắt về kết quả đạt được cùng với một mô tả cách thức đi đến kết quả đó. Nhóm cũng mô tả các bài học rút ra từ dự án có thể áp dụng cho các dự án cải tiến khác sau này.

THỂ CHẾ HÓA HOẠT ĐỘNG CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG (INSTITUTIONALIZING QUALITY IMPROVEMENT)

Nhiều doanh nghiệp đã có những dự án cải tiến chất lượng đầu tiên thành công nhưng chỉ số ít thể chế hóa được các dự án đó sao cho có thể thực thi hoạt động cải tiến chất lượng năm này qua năm khác… Nhiều trong số các doanh nghiệp thành công có một lịch sử lâu dài về việc phát triển sản phẩm, cắt giảm chi phí, tăng năng suất,… Các phương pháp mà họ sử dụng để cải tiến chất lượng đã được biết rõ và có thể áp dụng cho việc cải tiến chất lượng của cộng đồng doanh nghiệp.

  • Mở rộng kế hoạch kinh doanh hàng năm để bao hàm cả các mục tiêu cải tiến chất lượng.
  • Thúc đẩy để cải tiến chất lượng trở thành một phần của bản mô tả công việc. Trong hầu hết các doanh nghiệp, hoạt động cải tiến chất lượng được coi như một việc làm ngẫu nhiên trong công việc hàng ngày nhằm đáp ứng các mục tiêu chất lượng, chi phí, giao hàng…
  • Quản lý cấp cao bao gồm cả thanh tra về tiến độ cải tiến chất lượng.
  • Thiết kế hệ thống lương thưởng của doanh nghiệp sao cho thúc đẩy hoạt động cải tiến chất lượng.
  • Tổ chức các dịp tôn vinh rộng rãi hoạt động cải tiến chất lượng.

VAI TRÒ KHÔNG THỂ ỦY THÁC CỦA CÁC NHÀ QUẢN LÝ CẤP CAO (THE NONDELEGABLE ROLES OF UPPER MANAGERS)

Các nhà quản lý cấp cao cần tham gia thúc đẩy các sáng kiến chất lượng. Nếu nhà quản lý cấp cao chỉ thúc đẩy sự nhận thức, thiết lập mục tiêu và sau đó để cấp dưới thực hiện các công việc còn lại thì không đủ để thực hiện các sáng kiến chất lượng. Cách làm này đã được lặp đi lặp lại và hết lần này lượt khác chứng tỏ sự sai lầm. Tôi không thấy doanh nghiệp nào trở thành người dẫn đầu về chất lượng mà lại không có sự tham gia của quản lý cấp cao.

Trước hết cần định nghĩa “sự tham gia” của quản lý cấp cao là gì đã. Sự tham gia nghĩa là nhà quản lý cấp cao, về mặt cá nhân, phải đóng một loạt các vai trò. Các vai trò này là không thể ủy thác cho ai cả.

  • Tham gia hội đồng chất lượng. Đây là vai trò cơ bản của quản lý cấp cao. Nó cũng phát ra tín hiệu cho toàn doanh nghiệp về tầm ưu tiên của chất lượng.
  • Được đào tạo về quản lý chất lượng. Tham gia các khóa học về quản lý chất lượng được thiết kế cho riêng quản lý cấp cao và tham gia các hội thảo về quản lý chất lượng. (Quản lý cấp cao sẽ mất đi tính chính danh nếu cố gắng lãnh đạo về chất lượng trong khi lại thiếu hiểu biết về quản lý chất lượng).
  • Thông qua tầm nhìn và chính sách về chất lượng. Tầm nhìn và tất cả chính sách liên quan đến chất lượng đều phải được quản lý cấp cao thông qua trước khi được phổ biến.
  • Thông qua các mục tiêu chất lượng chính. Các mục tiêu chất lượng cần được đưa vào kế hoạch kinh doanh và triển khai tới các cấp thấp hơn của doanh nghiệp để tạo cơ sở pháp lý cho các công việc và nguồn lực cho chất lượng. Nhà quản lý cấp cao là yếu tố cơ bản trong quy trình triển khai này.
  • Thiết lập cơ sở hạ tầng. Cơ sở hạ tầng gồm các thủ tục chỉ định và lựa chọn dự án, chuẩn bị báo cáo sứ mệnh, bổ nhiệm trưởng dự án và các thành viên, đào tạo nhóm và nhà tư vấn nội bộ, báo cáo tiến độ… Thiếu cơ sở hạ tầng, việc cải tiến chất lượng sẽ chỉ được tiến hành trong phạm vi hẹp và không tạo nên nỗ lực của toàn tổ chức.
  • Cung cấp nguồn lực. Trong những năm 1980, nhiều nhà quản lý cấp cao cung cấp rộng rãi nguồn lực cho việc đào tạo con người của họ, nhất là trong việc làm chủ các công cụ thống kê. Ngược lại, việc đào tạo quản lý chất lượng và thiết lập cơ sở hạ tầng cho cải tiến chất lượng lại được cung cấp nguồn lực rất vừa phải.
  • Soát xét tiến độ. Sự tham gia hạn chế của quản lý cấp cao đã dẫn đến những thất bại trong việc duy trì sự soát xét định kỳ tiến độ cải tiến chất lượng.
  • Biểu lộ sự công nhận. Sự công nhận thường được thể hiện trong những sự kiện lễ nghi mà qua đó nhà quản lý cấp cao biểu lộ sự hỗ trợ cho các hoạt động cải tiến chất lượng. (Xem phía dưới, mục Sự công nhận).
  • Hệ thống thưởng. Hệ thống thưởng truyền thống cung cấp phần thưởng cho những người đáp ứng các mục tiêu truyền thống. Hệ thống này cần được thiết kế lại để có thể đánh giá những công việc liên quan đến cải tiến chất lượng. Bất cứ thay đổi nào trong hệ thống thưởng đều cần sự chấp thuận của quản lý cấp cao. (Xem phía dưới, mục Phần thưởng).
  • Tham gia các nhóm dự án. Có một số lý do thuyết phục cho vai trò này. Xem mục Nhóm dự án, mục Quan hệ của nhà quản lý cấp cao và nhóm dự án.
  • Đối mặt với sự lo ngại của nhân viên. Xem các mục Hội đồng chất lượng, mục Sự lo ngại sa thải nhân viên.

Trên đây là một danh sách các vai trò không thể ủy thác của quản lý cấp cao. Trong các doanh nghiệp hàng đầu về chất lượng, nhà quản lý cấp cao gánh vác hầu hết, nếu không muốn nói là tất cả, các vai trò đó. Không một doanh nghiệp hàng đầu nào về chất lượng mà tôi biết mà quản lý cấp cao lại không gánh vác các vai trò này.

SOÁT XÉT TIẾN ĐỘ (PROGRESS REVIEW)

Việc soát xét theo lịch biểu và định kỳ của quản lý cấp cao là một phần cơ bản của việc duy trì cải tiến chất lượng hàng năm. Việc soát xét này phát ra một thông điệp cho cấp dưới rằng chất lượng là ưu tiên hàng đầu của quản lý cấp cao.

Soát xét kết quả (Review of results). Kết quả có nhiều hình thức và chúng được phản ánh trong thiết kế của quy trình soát xét. Một số dự án mà xét về tầm quan trọng của chúng, nhà quản lý cấp cao muốn giám sát chúng chặt chẽ theo cá nhân từng nhà quản lý. Các dự án còn lại nhận được mức ưu tiên thấp hơn. Tuy nhiên, đáp ứng mục đích việc soát xét của quản lý cấp cao, chúng được tổng hợp lại để soát xét theo tập thể các nhà quản lý cấp cao.

Tuy nhiên, cũng phải định kỳ soát xét quy trình cải tiến chất lượng bằng cách thanh tra. (Xem Bài 11 – Họ Tiêu chuẩn ISO 9000.)

Thông tin đầu vào cho việc soát xét tiến độ (Inputs to Progress Review). Hầu hết dữ liệu dùng để soát xét tiến độ được lấy từ các báo cáo của các nhóm dự án. Tuy nhiên, chúng đã được phân tích và được tóm tắt trước khi trình lên quản lý cấp cao. Thường thì việc này được thư ký hội đồng chất lượng thực hiện với sự giúp đỡ của nhà tư vấn nội bộ (facilitator), trưởng dự án, và các nguồn khác từ bộ phận tài chính.

Khi các doanh nghiệp đã có kinh nghiệm, họ thiết kế các mẫu báo cáo tiêu chuẩn hóa để có thể tông kết số liệu theo dự án, theo dòng sản phẩm, theo đơn vị kinh doanh, theo bộ phận, và trên toàn doanh nghiệp. Một mẫu báo cáo như vậy được sử dụng tại một doanh nghiệp Châu Âu lớn, xác định số liệu sau từ mỗi dự án:

  • Khối lượng lãng phí kinh niên được ước lượng ban đầu.
  • Con số ước lượng ban đầu về chi phí được cắt giảm nếu dự án thành công.
  • Chi phí thực được cắt giảm sau khi dự án đã kết thúc.
  • Lượng tiền đầu tư.
  • Chi phí ròng được cắt giảm.

Đánh giá thành tích (Evaluation of Performance). Một trong số các mục tiêu của sự soát xét tiến độ là đánh giá thành tích, bao gồm cả đánh giá cá nhân và toàn dự án. Sự đánh giá thành tích cá nhân trong một dự án cải tiến chất lượng phải tính đến sự phức tạp là kết quả cuối cùng lại được hoàn thành bởi cả nhóm. Vì vậy đánh giá cá nhân là đánh giá sự đóng góp của cá nhân đó cho kết quả cuối cùng. Vấn đề này chưa có cách gì để thực hiện cho chính xác trong thực tế. Sự đánh giá hiện căn cứ trên tất cả những thông tin mà cấp trên có thể có về công việc của cấp dưới.

Tại các mức cao hơn của tổ chức, người ta đánh giá thành tích của các nhân viên quản lý dự án. Sự đánh giá căn cứ trên kết quả đạt được từ nhiều dự án. Theo đó, một vài số đo được sử dụng:

  • Số lượng các dự án cải tiến: khởi động, tiến độ, hoàn thành và bị bỏ qua.
  • Giá trị của các dự án đã hoàn thành được thể hiện qua hiệu suất sản phẩm, chi phí được cắt giảm, tỷ lệ hoàn vốn đầu tư.

SỰ CÔNG NHẬN VÀ PHẦN THƯỞNG (RECOGNITION AND REWARDS)

“Sự công nhận” được dùng ở đây theo nghĩa “sự công nhận công khai của quản lý cấp cao hơn đối với thành tích của cấp dưới”. Sự công nhận làm tăng lòng tự trọng và sự tôn trọng từ người khác đối với những người đạt thành tích trong cải tiến chất lượng.

Xem chi tiết trong Bài 15 – Nguồn nhân lực và Chất lượng.

ĐÀO TẠO (TRAINING)

Xem chi tiết trong Bài 16 – Đào tạo về Chất lượng.

TÓM TẮT VỀ TRÁCH NHIỆM ĐỐI VỚI CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG

Cải tiến chất lượng đòi hỏi hành động của mọi cấp trong doanh nghiệp, như tóm tắt trong Hình 5.21. Về chi tiết lập kế hoạch và điều phối các hoạt động đó trên nhiều cấp, xem Bài 13 – Triển khai Chiến lược Bài 14 – Quản lý chất lượng toàn diện.

Quản lý cấp cao

Các nhóm cải tiến chất lượng

Các bộ phận thực thi

Tổ chức hội đồng chất lượng Nhận và soát xét các báo cáo sứ mệnh Thực thi các biện pháp cải tiến
Đề xuất tiêu chuẩn và sàng lọc dự án Thực hiện việc chẩn đoán Thực thi các kiểm soát
Lựa chọn dự án Thực hiện biện pháp cải tiến
Chuẩn bị báo cáo sứ mệnh Giải quyết sự phản kháng về mặt văn hóa
Giao trách nhiệm cho nhóm, tổ chức đào tạo nhóm. Thiết lập các kiểm soát để lưu giữ kết quả
Soát xét tiến độ Báo cáo kết quả
HÌNH 5.21. Trách nhiệm cải tiến chất lượng

LỜI CẢM ƠN

Bài này được mở rộng từ các học liệu của Juran Institute, Inc. và Juran J. M. xuất bản 1955 – Lịch sử quản lý chất lượng, được Juran Foundation, Inc. Quality Press, Milwaukee tài trợ. Tôi cũng cám ơn Juran Foundation và Juran Institute, Inc., đã cho phép tôi trích dẫn từ các tài liệu đó.

THAM KHẢO

  1. Ackoff, Russell L. (1978). The Art of Problem Solving. John Wiley & Sons, New York, pp. 45–47. AT&T Quality Library. For Information, call AT&T Customer Information Center, 1-800-432-6600. Anderson, Dave (1982). “When 3 Meant 6.” New York Times, December 27, pp. C1, C3.
  2. Berwick, Donald M., Godfrey, A. Blanton, and Roessner, Jane (1990). Curing Health Care. Jossey-Bass, San Francisco.
  3. Betker, Harry A. (1983). “Quality Improvement Program: Reducing Solder Defects on Printed Circuit Board Assembly.” The Juran Report, No. 2, November, pp. 53–58.
  4. Betker, Harry A. (1985). “Storyboarding: It’s No Mickey Mouse Technique.” The Juran Report, No. 5, Summer, pp. 25–30.
  5. Bigelow, James S., and Floyd, Raymond C. (1990). “Quality Improvement through Root Cause Analysis.” IMPRO 1990 Conference Proceedings, Juran Institute, Inc., Wilton, CT.
  6. Black, Dennis A., and Stump, Jerry R. (1987). “Developing AQI Team ‘Attitudes for Progress.’ ” IMPRO 1987 Conference Proceedings, Juran Institute, Inc., Wilton, CT.
  7. Boley, Daniel C., and Petska, Joseph P. (1990). “The Genesis of a Partnership: A Tale of Two Plants.” IMPRO 1990 Conference Proceedings, Juran Institute, Inc., Wilton, CT.
  8. Chase, Richard B., and Stewart, Douglas M. (1994). “Make Your Service Fail-Safe.” Sloan Management Review, Spring, pp. 35–44.
  9. Cohen, Leonard A. (1987). “Diet and Cancer.” Scientific American, November, pp. 42–48.
  10. Coonley, Howard, and Agnew, P. G. (1941). The Role of Standards in the System of Free Enterprise. American National Standards Institute, New York.
  11. Daughton, William J. (1987). “Achieving Customer Satisfaction with a Major Automobile Manufacturer.” IMPRO 1987 Conference Proceedings, Juran Institute, Inc., Wilton, CT.
  12. DeWolff, Thomas P., Anderson, Ralph J., and Stout, Gordon L. (1987). “Quality Improvement Process and Cultural Change.” IMPRO 1987 Conference Proceedings, Juran Institute, Inc., Wilton, CT.
  13. Egan, John (1985). “The Jaguar Obsession.” Quality (EOQC), January, pp. 3–4.
  14. Engle, David, and Ball, David (1985). “Improving Customer Service for Special Orders.” IMPRO 1985 Conference Proceedings, Juran Institute, Inc., Wilton, CT.
  15. Feder, Barnaby J. (1993). “At Motorola, Quality Is a Team Sport.” New York Times, January 21. Florida Power and Light Company (1984). American Productivity Center, Case Study 39, September. Greenridge, R. M. C. (1953). “The Case of Reliability vs. Defective Components et al.” Electronic Applications Reliability Review, No. 1, p. 12.
  16. Gross, Neil (1989). “A Wave of Ideas, Drop by Drop.” Business Week, Innovation, pp. 22, 28, and 30.
  17. Gulliver, Frank R. (1987). “Post-Project Appraisals Pay.” Harvard Business Review, March-April, pp. 128–132. Hartman, Bob (1983). “Implementing Quality Improvement.” The Juran Report, No. 2, November, pp. 124–131. IMPRO Proceedings, Annual Conference on Quality Management, Juran Institute, Inc., Wilton, CT. Juran, J. M. (1964). Managerial Breakthrough. McGraw-Hill, New York. Revised edition, 1995. Juran, J. M. (1975). “The Non-Pareto Principle; Mea Culpa.” Quality Progress, May, pp. 8–9.
  18. Juran, J. M. (1978). “Japanese and Western Quality—A Contrast.” From a paper originally presented at the International Conference on Quality Control, Tokyo, Oct. 17–20.
  19. Juran, J. M. (1981). Juran on Quality Improvement, a series of 16 videocassettes on the subject. Juran Institute Inc., Wilton, CT.
  20. Juran, J. M. (1985). “A Prescription for the West—Four Years Later.” European Organization for Quality, 29th Annual Conference. Reprinted in The Juran Report, No. 5, Summer 1985.
  21. Juran, J. M. (1992). Juran on Quality by Design. Free Press, New York, pp. 407–425.
  22. Juran, J. M. (1993), “Made in USA, a Renaissance in Quality.” Harvard Business Review, July-August, pp. 42–50. Juran, J. M., ed. (1995). A History of Managing for Quality. Sponsored by Juran Foundation, Inc., Quality Press, ASQC, Milwaukee.
  23. Juran Report, The. Issued periodically by Juran Institute, Inc., Wilton, CT.
  24. Kearns, David T., and Nadler, David A. (1995). How Xerox Reinvented Itself and Beat Back the Japanese. Harper Business, New York.
  25. Kelly, Bob, Howard, Tom, and Gambel, Anthony (1990). “Quality Forces Alcoa/Phirer Partnership.” IMPRO 1990 Conference Proceedings, Juran Institute, Inc., Wilton, CT.
  26. Kegarise, Ronald J., and Miller, George D. (1985). “An Alcoa-Kodak Joint Team.” IMPRO 1985 Conference Proceedings, Juran Institute, Inc., Wilton, CT.
  27. Kinosz, Donald L., and Ice, James W. (1991). “Facilitation of Problem Solving Teams.” IMPRO 1991 Conference Proceedings, Juran institute, Inc., Wilton, CT.
  28. Krantz, K. Theodor (1989). “How Velcro Got Hooked on Quality.” Harvard Business Review, September-October, pp. 34–40.
  29. Mead, Margaret, ed. (1951). Cultural Patterns and Technical Change. UNESCO, Paris; also published by Mentor Books, New American Library of World Literature, New York, 1955.
  30. Metcalf, Henry C., and Urwick, L., eds. (1941). Dynamic Administration. Harper and Row, New York.
  31. Mizell, Michael, and Strattner, Lawrence (1981). “Diagnostic Measuring in Manufacturing.” Quality, September, pp. 29–32.
  32. Motorola’s Team Competition (1992). Productivity Views, January/February, pp. 3–4.
  33. NIST, National Institute of Standards and Technology, Gaithersburg, MD 20899. (It manages the U.S. Malcolm Baldrige National Quality Award.)
  34. Parvey, Dale E. (1990). “The Juran Improvement Methodology Applied to Information Security Systems.” IMPRO 1990 Conference Proceedings, Juran Institute, Inc., Wilton, CT.
  35. Pelletier, Don (1990). “Quality Improvement and the Executive Employee.” IMPRO 1990 Conference Proceedings, Juran Institute, Inc., Wilton, CT.
  36. Rassi, Alan J. (1991). “A Three-Phase Approach to Exceptional Customer Service.” IMPRO 1991 Conference Proceedings, Juran Institute, Inc., Wilton, CT.
  37. Sakai, Shinji (1994). “Rediscovering Quality—The Toyota Way.” IMPRO 1994 Conference Proceedings, Juran Institute, Inc., Wilton, CT.
  38. Schein, Edgar H. (1993). “How Can Organizations Learn Faster? The Challenge of Entering the Green Room.” Sloan Management Review, Winter, pp. 85–92.
  39. Seder, L. A., and Cowan, D. (1956). “The Span Plan of Process Capability Analysis. American Society for Quality Control,” General Publication 3, September. (It was originally called “S.P.A.N. capability method,” in which the letters stood for “systematic procedure for attaining necessary capability.”)
  40. Seder, L. A.(1950). “Diagnosis with Diagrams.” Industrial Quality Control, Vol. 6, Nos. 4 and 5, January and March.
  41. Smidt, Harm, and Doesema, Tjeerd (1991). “Lead Time Reduction of Project Related Purchased Components.” IMPRO 1991 Conference Proceedings, Juran Institute, Inc., Wilton, CT.
  42. Sterett, Kent W. (1987). “Quality at Florida Power and Light. (The Role of Facilitators and Performance Reviews).” IMPRO 1987 Conference Proceedings, Juran Institute, Inc., Wilton, CT.
  43. Stewart, Thomas A. (1994). “Rate Your Readiness to Change.” Fortune, February 7, pp. 106–110.
  44. Stratton, Donald A. (1987). “Force Field Analysis: A Powerful Tool for Facilitators.” The Juran Report, No. 8, pp. 105–111.
  45. Traver, Robert W. (1983). “Locating the Key Variables.” ASQC Quality Congress Transactions, Milwaukee, pp. 231–237.
  46. Whipple, A. B. C. (1984). “Stranded Navy Man Who Charted the World’s Seas.” Smithsonian, March, pp. 17 1–186.
  47. Hodgson, Alan (1991). “Starting the Amersham Quality Revolution” (at Amersham International). IMPRO 1991 Conference Proceedings, Juran Institute, Inc., Wilton, CT.
  48. Lewicki, Thomas A., and Romo, Robert A. (1987). “Quality Through Collaboration” (at General Motors Central Foundry). IMPRO 1987 Conference Proceedings, Juran Institute, Inc., Wilton, CT.
  49. McBride, P. S. (1993). “Short’s Total Quality Management Programme: Quality Management in Practice” (at Short Brothers, Belfast, Northern Ireland). Quality Forum, June 1993.
  50. Payne, Bernard J. (1987). “Overall QI/JQI: From 1% AQL to 10 ppm” (at Mullard Blackburn). IMPRO 1987 Conference Proceedings, Juran Institute, Inc., Wilton, CT.
  51. Scanlon, Robert J. (1991). “Installing a Quality Process in Record Time” (at Southern Pacific Transportation Company). IMPRO 1991 Conference Proceedings, Juran Institute, Inc., Wilton, CT.
  52. Tenner, Arthur R., and De Toro, Irving J. (1992). Total Quality Management: Three Steps to Continuous Improvement (at Banc One, based on the work of Charles A. Aubrey II). Addison-Wesley Publishing Company, Reading, MA.
  53. Young, John (1990). “Enabling Quality Improvement in British Telecom.” IMPRO 1991 Conference Proceedings, Juran Institute, Inc., Wilton, CT.

4 phản hồi

Filed under Quản lý chất lượng

4 responses to “Quy trình cải tiến chất lượng – Kỳ 8 và hết

  1. Nguyễn Tiên Phong

    Tôi xin gửi lời cám ơn sâu sắc tới Anh Thịnh. Nhờ có những bài dịch và phân tích của anh mà một người mới làm quen như tôi tích lũy được rất nhiều kiến thức bổ ích.

    Xin chúc anh và gia đình luôn mạnh khỏe!

    Mong được đọc những bài viết mới của anh!

  2. truonghoaiphong

    Cảm ơn anh vì các bài viết hữu ích!
    Trong quá trình học tập về Quản lý chất lượng, em có một thắc mắc thế này: Giáo sư Kaoru Ishikawa có nói: “Chất lượng bắt đầu bằng đào tạo và kết thúc cũng bằng đào tạo”. Ở vế đầu tiên thì dễ dàng hiểu được, nhưng ở vế thứ hai thì thấy có vẻ mâu thuẫn với chất lượng là cải tiến liên tục.
    Mong anh góp ý! Thank u!

  3. sata2009blog

    Tôi chưa nghiên cứu sách vở nào về QLCL của học giả Nhật này nên ko hiểu bối cảnh nào ông ấy nói câu đó. Tôi nghĩ phải đọc câu đó trong bối cảnh các công trình của ông ấy thì mới hiểu được ý của nó. Cảm ơn bạn.

  4. Huỳnh

    Anh ơi, em đang làm bài về phân tích những sai hỏng khi sản xuất ra thị trường. Em đang làm phần Cơ sở lý luận, trong đó có phần Sai hỏng, các công cụ thống kê và cải tiến. Em tìm hoài vẫn không thấy trang nào nói về Sai hỏng. Anh có tài liệu gì không ah??Anh cho em tham khảo với ah. Em cám ơn anh…:)

Gửi phản hồi

Mời bạn điền thông tin vào ô dưới đây hoặc kích vào một biểu tượng để đăng nhập:

WordPress.com Logo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản WordPress.com Log Out / Thay đổi )

Twitter picture

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Twitter Log Out / Thay đổi )

Facebook photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Facebook Log Out / Thay đổi )

Google+ photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Google+ Log Out / Thay đổi )

Connecting to %s