Category Archives: Quản lý chất lượng

Quy trình cải tiến chất lượng – Kỳ 8 và hết

Tác giả: J. M. Juran

Người dịch: Hoàng Xuân Thịnh

LỜI NGƯỜI DỊCH. Đây là kỳ cuối cùng của bài Quy trình cải tiến chất lượng. Juran trình bày về những kháng cự có thể có từ những người khác nhau đối với các biện pháp cải tiến chất lượng được thực hiện tại doanh nghiệp. Ông lý giải tại sao lại có sự kháng cự đó thông qua thuật ngữ “mẫu hình văn hóa” và đề xuất một số giải pháp vượt qua sự kháng cự. Cuối cùng là những tóm tắt kết luận về cải tiến chất lượng, khuyến nghị thể chế hóa hoạt động cải tiến chất lượng sao cho có thể thực thi chúng năm này qua năm khác.

Như vậy là 3 bài nền tảng cho các hoạt động quản lý chất lượng đã được đưa trọn vẹn lên satablog2:

  1. Quy trình Lập kế hoạch chất lượng hay nói cho dễ hiểu hơn là quy trình lập kế hoạch sản xuất kinh doanh một sản phẩm có chất lượng.
  2. Quy trình Kiểm soát chất lượng.
  3. Quy trình Cải tiến chất lượng.

Dựa trên 3 bài này, thời gian tới chúng ta sẽ tiếp tục đi sâu vào một số vấn đề của quản trị doanh nghiệp dưới quan điểm của quản lý chất lượng.

Tiếp tục đọc

Advertisements

4 phản hồi

Filed under Quản lý chất lượng

Quy trình cải tiến chất lượng – Kỳ 7

Tác giả: J. M. Juran

Người dịch: Hoàng Xuân Thịnh

LỜI NGƯỜI DỊCH. Trong kỳ trước, Juran trình bày hai cuộc hành trình để xử lý lãng phí kinh niên:

  • Hành trình chẩn đoán để tìm ra nguyên nhân của lãng phí kinh niên.
  • Hành trình đề ra biện pháp để tìm cách xử lý nguyên nhân trên.

Sự tồn tại của lãng phí kinh niên là do những lỗi tiềm ẩn trong hệ thống sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, một phần lỗi đó có nguồn gốc từ con người. Kỳ này, ông áp dụng hai hành trình trên để xử lý lỗi do con người gây ra. Chúng ta đã được biết tổng kết sau đây:

  • Nguyên nhân gây lỗi từ cấp nhân viên quản lý – những người  có trách nhiệm ra quyết định, chiếm 80% tổng số nguyên nhân.
  • Nguyên nhân gây lỗi từ cấp nhân viên thực thi chiếm 20% tổng số nguyên nhân.

Nhưng rất tiếc là những biện pháp được đề xuất dưới đây chỉ tìm cách xử lý 20% lỗi của nhân viên làm việc trực tiếp mà thôi, 80% còn lại sẽ được bàn ở những bài khác. Trước hết, Juran không đồng tình với quan điểm thông thường của cấp quản lý cho rằng: lỗi có nguyên nhân từ lực lượng làm việc trực tiếp là do họ thiếu động lực làm việc. Các nghiên cứu của ông cho thấy chỉ một phần nhỏ trong số lỗi của lực lượng làm việc trực tiếp có nguyên nhân từ sự thiếu động lực làm việc. Vì vậy biện pháp xử lý không chỉ đơn giản là “động viên người lao động”, mà phải phân loại lỗi và với mỗi loại phải có những cách xử lý tương ứng.

Juran phân các lỗi của nhân viên làm việc trực tiếp thành 4 loại sau, mỗi loại ông đều đề xuất một số biện pháp xử lý: lỗi do vô ý; lỗi kỹ thuật; lỗi có thể nhận biết; lỗi truyền thông.

Người dịch thấy trong khi làm việc thì lỗi truyền thông là lỗi hay gặp nhất, đúng với câu “Nói một đằng, làm một nẻo”. Mà khi làm việc thì không thể thiếu giao tiếp – tức truyền thông theo cách nói của Juran, vì chỉ có thông qua giao tiếp (nói và viết) con người mới có thể hợp tác làm việc cùng nhau. Truyền thông chính là chất keo gắn kết các cá nhân thành một nhóm, từ đó mới tạo nên sự hợp tác, tạo nên làm việc nhóm. Nhưng về sau thì người dịch hiểu rằng trong tư duy của mình “đường” và “nẻo” là hai thứ khác nhau, nhưng người kia thì lại cho rằng chúng là một. Vấn đề là phải tìm cách sao cho khi trao đổi với nhau, những từ ngữ tương tự nhau sẽ tạo ra những ý nghĩ giống nhau trong đầu mỗi người, có như vậy thì mới tránh được lỗi truyền thông.

Tiếp tục đọc

Bạn nghĩ gì về bài viết này?

Filed under Quản lý chất lượng

Quy trình cải tiến chất lượng – Kỳ 6

Tác giả: J. M. Juran

Người dịch: Hoàng Xuân Thịnh

LỜI NGƯỜI DỊCH. Trong kỳ trước Juran trình bày cách thiết lập một nhóm dự án, tổ chức nhóm và cách công ty hỗ trợ hoạt động của nhóm thông qua một vai trò gọi là nhà tư vấn nội bộ. Kỳ này, Juran trình bày cách nhóm dự án làm việc nhằm hoàn thành những gì đặt ra trong báo cáo sứ mệnh.

Mỗi nhóm dự án khi làm việc thì đều theo hình thức “làm việc nhóm” (teamworking). Trên phương tiện thông tin đại chúng và từ thực tế công việc hàng ngày, chúng ta có thể nghe và nhận thấy rằng người Việt Nam có kỹ năng làm việc nhóm kém, cái đó đúng và cũng là điều hiển nhiên, chẳng có gì đáng trách cả, người Việt chỉ mới làm công nghiệp theo cách thị trường chừng hơn 20 năm thôi mà. Thời gian đó rất ngắn để thay đổi những thói quen làm việc cũ đã hình thành từ rất xa xưa và thể hiện trong câu “Đèn nhà ai nhà nấy rạng”. Thế giới phương Tây mất hàng trăm năm công nghiệp hóa, từ hình thức tổ chức kinh doanh theo kiểu phường hội, đến công trường thủ công, đến doanh nghiệp được cơ khí hóa, điện khí hóa,… và ngày nay là tin học hóa. Cùng với sự phát triển công nghiệp đó thì các kỹ năng làm việc nhóm của người Phương Tây cũng hình thành và được hoàn thiện dần. Kỹ thuật là cái lõi của kỹ năng. Vì vậy, để thúc đẩy nhanh sự hình thành và phát triển của kỹ năng làm việc nhóm thì trước hết, có thể học hỏi và áp dụng những kỹ thuật làm việc nhóm đã được người Phương Tây đúc kết. Dưới đây Juran kê ra hai điều kiện trong kỹ thuật làm việc nhóm của nhóm cải tiến chất lượng:

  • Nhóm phải có Báo cáo sứ mệnh của dự án. Gọi là Báo cáo sứ mệnh thì nghe to tát nhưng đó chỉ là báo cáo kết quả cần đạt được sau khi dự án hoàn thành. Đây là cái đích mà nhóm cần đi tới.
  • Nhóm phải có Trình tự phổ biến để cải tiến chất lượng. Gọi là Trình tự phổ biến nhưng đó chính là quy trình hướng dẫn các hành động mà nhóm cần thực hiện để cải tiến chất lượng. Đây là cách thức tối ưu để đi tới đích mong muốn.

Để làm việc nhóm hiệu quả thì, trước đó, ít ra phải có hai điều kiện: có đích đến và có cách thức tối ưu để đi đến đích – cả hai điều này đều phải được mô tả thành văn. Nhóm luôn hoạt động theo cách tự quản và hai điều kiện trên giúp họ tự quản quá trình và kết quả làm việc của mình. Tìm cách áp dụng hai điều kiện này sẽ thúc đẩy nhanh sự hình thành và phát triển các kỹ năng làm việc nhóm. Có được hai điều kiện này thì chưa chắc đã làm việc nhóm tốt nhưng không có hai điều kiện này thì chắc chắn không thể làm việc nhóm thành công, đúng nghĩa.

Khái niệm “Trình tự phổ biến” (universal sequence) do Juran phát triển và gồm nhiều bước được nhóm lại thành hai cuộc hành trình – nói theo cách của Juran:

  • Hành trình chẩn đoán để tìm ra nguyên nhân của lãng phí kinh niên.
  • Hành trình đề ra biện pháp để tìm cách xử lý nguyên nhân trên.

Chẩn đoán nhất thiết phải được thực hiện trước khi đề ra biện pháp xử lý. Nói vậy nhưng trên thực tế, điều này không phải dễ làm. Vì bản thân việc chẩn đoán cũng đã khó, còn vì những áp đặt một nguyên nhân nào đó của một người có uy tín trong nhóm, hay của cấp trên, vì những tín điều đang tồn tại khiến cho các thành viên trong nhóm tin vào một nguyên nhân nhất định mà chẳng cần kiểm thử gì hết.

Hành trình chẩn đoán nghĩa là đề xuất các giả định về nguyên nhân của lãng phí kinh niên. Đây là một quá trình đòi hỏi nhiều tư duy. Con người tư duy bằng ngôn ngữ, vì vậy những điểm yếu hay những điểm mạnh trong ngôn ngữ được sử dụng tại doanh nghiệp sẽ tạo ra những sự tương ứng trong tư duy. Juran cảnh báo những khó khăn rất tinh tế về mặt ngôn ngữ mà người dịch nghĩ những người có trách nhiệm ra quyết định nên lưu tâm, không chỉ trong việc cải tiến chất lượng mà còn trong nhiều việc khác cần ra quyết định của lãnh đạo doanh nghiệp.

Một danh sách các giả định được kê ra, được cho là có khả năng cao nhất là nguyên nhân của lãng phí kinh niên. Mỗi giả định phải được kiểm thử để xác định giả định nào là nguyên nhân đích thực. Juran đề xuất một số cách thức kiểm thử giả định khá thú vị nhưng… không dễ áp dụng. Tìm cách áp dụng những đề xuất này hay là tạo ra những cách phù hợp với mỗi doanh nghiệp Việt Nam là một thách thức cần vượt qua.

Sau khi đã biết nguyên nhân thì hành trình đưa ra biện pháp xử lý bắt đầu. Juran đề ra một số biện pháp để người đọc lựa chọn căn cứ trên điều kiện cụ thể của mỗi doanh nghiệp.

Cuối cùng, khi biện pháp xử lý đã được triển khai thành công thì không thể không xác định các kiểm soát để lưu giữ kết quả đã đạt được. Như đã nói, cải tiến chất lượng nghĩa là đưa một hệ thống đang hoạt động ở mức lãng phí kinh niên cao hơn về mức lãng phí kinh niên thấp hơn. Và để kiềm chế hệ thống hoạt động trong hành lang lãng phí thấp hơn ấy cần thực hiện các biện pháp kiểm soát chất lượng tương ứng.

Tiếp tục đọc

2 phản hồi

Filed under Quản lý chất lượng

Quy trình cải tiến chất lượng – Kỳ 5

Tác giả: J. M. Juran

Người dịch: Hoàng Xuân Thịnh

LỜI NGƯỜI DỊCH. Trong kỳ trước Juran trình bày cách hội đồng chất lượng điều phối việc đề cử, sàng lọc và lựa chọn một dự án, cách diễn đạt báo cáo kết quả cần đạt được của dự án trước khi trao nó cho một nhóm thực hiện.

Sau khi đã hoàn thành những gì cần chuẩn bị cho một dự án cải tiến chất lượng, kỳ này Juran trình bày cách thiết lập một nhóm dự án, tổ chức nhóm và cách thức công ty hỗ trợ hoạt động của nhóm thông qua một vai trò gọi là nhà tư vấn nội bộ.

Tiếp tục đọc

Bạn nghĩ gì về bài viết này?

Filed under Quản lý chất lượng

Quy trình cải tiến chất lượng – Kỳ 4

Tác giả: J. M. Juran

Người dịch: Hoàng Xuân Thịnh

LỜI NGƯỜI DỊCH. Nhân những ngày đầu năm 2010, xin gửi lời chúc mừng năm mới đến các bạn! Chúc sức khoẻ và mọi sự tốt lành! Cũng nhân đầu năm, người dịch muốn được chia sẻ đôi lời!

Khi đọc một số tác phẩm của những bậc thầy về quản lý chất lượng như Juran và Deming, tôi nhận thấy họ phát triển các ý tưởng của mình trong bối cảnh những quốc gia với nền kinh tế đã được công nghiệp hóa sâu rộng, với nhiều doanh nghiệp lớn, với tinh thần doanh nghiệp và tinh thần trọng tri thức trong xã hội. Chính bối cảnh kinh doanh rộng lớn đó đã tạo điều kiện phát sinh và thúc đẩy sự tiến hóa của quản lý chất lượng: từ kiểm soát chất lượng đến đảm bảo chất lượng, và sau cùng là quản lý chất lượng toàn diện. Thật vậy, hai nước mà các ông phát triển ý tưởng của mình trong nửa sau thế kỷ 20 là Mỹ và Nhật Bản thì, kể đến thời điểm đó, nước ít hơn cũng đã có gần 100 năm phát triển công nghiệp. Ở Mỹ thì kinh doanh đã phát triển từ lâu, trước cả thời điểm lập quốc 1776, những doanh nghiệp lớn của họ ra đời từ rất sớm, ví dụ ngân hàng Citibank thành lập từ năm 1812, công ty GE nổi tiếng thành lập năm 1892. Nhật Bản thì bắt đầu Tây phương hóa từ những năm 1860, công nghiệp hóa đã bắt đầu từ những năm 1880 và phát triển mạnh đến những năm trước chiến tranh thế giới thứ 2. Thiếu cái bối cảnh phát triển kinh tế đó thì sẽ không bao giờ ý tưởng và kỹ thuật về quản lý chất lượng có thể ra đời và phát triển được.

Việt Nam của chúng ta, tính đến nay mới có khoảng trên 20 năm phát triển kinh tế, các doanh nghiệp đa phần là vừa và nhỏ, vì vậy nếu cứ phát triển tự nhiên thì chưa thể ra đời công nghệ quản lý chất lượng. Hoàn toàn là tự nhiên và dễ hiểu, nếu nhiều người kinh doanh ở Việt Nam coi các ý tưởng và kỹ thuật quản lý chất lượng như những “vật thể lạ”, coi tri thức công nghệ là những thứ “không thực tế”, “chỉ được cái lý thuyết là giỏi”! Nhưng nếu nghĩ kỹ sẽ thấy sức ép chất lượng lên các doanh nghiệp Việt Nam giờ đây lớn hơn nhiều so với thời các doanh nghiệp Nhật Bản những năm Juran và Deming xây dựng ý tưởng của mình. Vì sao? Vì sau thế chiến thứ 2 – thời gian Nhật Bản phát triển mạnh mẽ, cả thế giới thiếu hàng hóa, thì dù sao tiêu chuẩn chất lượng cũng không cao, miễn hàng hóa sản xuất ra đáp ứng nhu cầu cơ bản của người tiêu dùng là được. Giờ đây, đâu chỉ Việt Nam mới phát triển kinh tế, vô số nước khác cũng đang phát triển, vô số hàng rào kỹ thuật – hay là hàng rào chất lượng –  được dựng lên để chọn lọc hàng hóa của Việt Nam vượt qua biên giới vào thị trường các nước phát triển. Mấy hôm nay, lại nghe thấy EU đòi hỏi thủy sản Việt Nam phải có giấy chứng nhận nguồn gốc ngư trường đánh bắt và một số thông tin khác nữa theo luật IUU – đây cũng là một loại hàng rào chất lượng – nếu muốn xuất khẩu thủy sản vào thị trường Châu Âu. Trong bối cảnh này, đọc những gì những nước đi trước đã làm để phát triển chất lượng hàng hóa của họ, và từ đó tìm cách học hỏi được ít nhiều thì cũng là điều xứng đáng mất công sức vậy!

Sau đây là nội dung kỳ 4 này. Trong kỳ 3, Juran đã trình bày các vấn đề sau:

  • Chính thức hóa hoạt động cải tiến chất lượng: đưa hoạt động cải tiến chất lượng thành hoạt động chính thức của doanh nghiệp – có ngân sách và người thực hiện rõ ràng.
  • Lập hội đồng chất lượng của doanh nghiệp: một hội đồng bao gồm các thành viên lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp để điều phối hoạt động cải tiến chất lượng – cắt giảm lãng phí kinh niên – trên toàn doanh nghiệp.
  • Đưa các mục tiêu cải tiến chất lượng vào trong kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp: hội đồng chất lượng là cơ cấu có trách nhiệm đưa các mục tiêu cắt giảm lãng phí kinh niên vào kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp – cơ sở pháp lý để thực hiện các hoạt động cải tiến chất lượng.

Như đã trình bày từ trước, Juran nhấn mạnh rằng mọi hoạt động cải tiến chất lượng đều phải tiến hành theo hình thức dự án, không có cách làm nào khác. Vì vậy, trong kỳ này ông trình bày cách hội đồng chất lượng điều phối việc đề cử, sàng lọc và lựa chọn một dự án, cách diễn đạt báo cáo sứ mệnh – hay báo cáo mô tả kết quả cần đạt được – của dự án trước khi trao nó cho một nhóm thực hiện.

Tiếp tục đọc

3 phản hồi

Filed under Quản lý chất lượng

Quy trình cải tiến chất lượng – Kỳ 3

Tác giả: J. M. Juran

Người dịch: Hoàng Xuân Thịnh

LỜI NGƯỜI DỊCH. Trong kỳ 2, Juran đã trình bày cách thức lôi kéo sự tham gia của quản lý cấp cao của doanh nghiệp nhằm ủng hộ từ cấp độ chính sách các hoạt động cải tiến chất lượng. Trong kỳ 3 này, ông sẽ trình bày tiếp cách thức triển khai chính sách đó thành các hoạt động cụ thể:

  • Chính thức hóa hoạt động cải tiến chất lượng.
  • Lập hội đồng chất lượng của doanh nghiệp.
  • Đưa các mục tiêu cải tiến chất lượng vào trong kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp.

Thật ngạc nhiên khi Juran cho biết là đến tận thập kỷ 1980, “cải tiến chất lượng ở các nước phương Tây vẫn chưa được coi là một công việc chính thức – nó chưa trở thành một phần của việc lập kế hoạch kinh doanh hoặc chưa phải là công việc có bản mô tả công việc rõ ràng”. Chính vì vậy, để tăng khả năng cạnh tranh, doanh nghiệp cần nhanh chóng đưa hoạt động cải tiến chất lượng thành hoạt động chính thức – tức có ngân sách và người thực hiện rõ ràng.

Nếu để thực hiện kiểm soát chất lượng doanh nghiệp chỉ cần một bộ phận chất lượng là đủ thì để cải tiến chất lượng, doanh nghiệp cần lập một hội đồng chất lượng – một bộ phận liên chức năng mà thành viên của nó là các lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp, trong đó bộ phận chất lượng chỉ là một thành viên. Chức năng của hội đồng chất lượng sẽ được Juran trình bày trong bài dưới đây.

Hội đồng chất lượng sẽ cụ thể hóa những gì muốn làm vào kế hoạch kinh doanh – cơ sở pháp lý để doanh nghiệp làm những gì cần thiết nhằm cắt giảm lãng phí kinh niên tức thực hiện cải tiến chất lượng.

Tiếp tục đọc

2 phản hồi

Filed under Quản lý chất lượng

Quy trình cải tiến chất lượng – Kỳ 2

Tác giả: J. M. Juran

Người dịch: Hoàng Xuân Thịnh

LỜI NGƯỜI DỊCH. Một giải pháp, dù phức tạp đến đâu, thì cũng chỉ dựa trên một số ý tưởng cơ bản. Những gì chi tiết tiếp theo, dù tỷ mỷ hết mức, thì cũng chỉ là kỹ thuật thực thi để hiện thực hóa những ý tưởng đó. Ý tưởng sai, thì bất kể kỹ thuật thực thi đúng hay sai, giải pháp cũng đều thất bại. Ý tưởng đúng, kỹ thuật thực thi sai hoặc không đủ tầm để hiện thực hóa ý tưởng thì cũng thất bại. Ý tưởng đúng, kỹ thuật thực thi đúng thì giải pháp mới thành công. Tìm ra được ý tưởng đã khó, nhưng xây dựng được chuỗi kỹ thuật thực thi ý tưởng đã chắc gì dễ hơn! Thời nay, những ý tưởng sáng giá thường thuộc về số ít những người được học hành cao hoặc rất cao, nhưng ý tưởng phải có kỹ thuật thực thi thì nó mới thuộc về số đông những con người bình thường, mang lại cơm áo cho xã hội, còn nếu không, ý tưởng vẫn chỉ sống lãng đãng trong thế giới hàn lâm. Chẳng hạn, ý tưởng chữa bệnh bằng liệu pháp gen đã có từ vài chục năm nay, nếu ai chịu khó tìm hiểu cũng có thể thấy được giá trị tuyệt vời của nó, nhưng kỹ thuật thực thi vẫn ở đâu đó xa vời nên ước mơ sống khoẻ mạnh không bệnh nan y của con người, đến thời điểm này, cũng vẫn chỉ là một giấc mơ đẹp. Học hỏi từ người khác, nếu nắm bắt được vài ý tưởng thì rất hay, nhưng sẽ hay hơn rất nhiều nếu học được cả kỹ thuật thực thi những ý tưởng đó. Quy trình chính là chuỗi kỹ thuật thực thi để hiện thực hóa ý tưởng. Quy trình là nơi ý tưởng hàn lâm đã lớn nên thành những hình hài đời thường, chúng đi vào cuộc sống, đi vào các phân xưởng, các văn phòng tại doanh nghiệp, đi vào các chính sách kinh tế của các chính phủ… nhằm mang lại cuộc sống tốt hơn cho con người.

Vì vậy trước hết, Juran trình bày một số ý tưởng làm nền móng cho quy trình cải tiến chất lượng như sau:

  1. Cải tiến chất lượng khác với kiểm soát chất lượng. Như đã nói, lãng phí kinh niên là thứ mà mọi hệ thống sản xuất kinh doanh đều có vì hệ thống đã được… lập kế hoạch để hoạt động như vậy. Giả dụ, hệ thống đã được lập kế hoạch để có mức lãng phí từ 15%-20% tổng chi phí hoạt động thì kiểm soát chất lượng chính là để giữ hệ thống luôn hoạt động trong mức lãng phí… đã định ấy – tức mức lãng phí tiền lệ. Cải tiến chất lượng là làm sao đó để kéo mức lãng phí xuống còn, ví dụ từ 10% – 13% thôi – tức mức lãng phí không tiền lệ. Hiệu suất của hệ thống đã nâng cao lên một mức không kỳ vọng trước.
  2. Tất cả các biện pháp cải tiến đều được thực hiện theo hình thức dự án. Một dự án thực hiện cải tiến chất lượng là dự án kéo mức lãng phí kinh niên về một “hành lang” lãng phí thấp hơn, rồi để hệ thống hoạt động trong mức lãng phí thấp hơn ấy là xong – đến đây là dự án kết thúc. Sau đó, nếu có thể, lại tìm cách cải tiến tiếp bằng một dự án mới.
  3. Cải tiến chất lượng là phổ biến. Mọi hệ thống sản xuất kinh doanh, phi lợi nhuận, các tổ chức nhà nước đều có thể áp dụng cải tiến chất lượng.
  4. Cải tiến chất lượng mở rộng tới mọi tham số của hệ thống sản xuất kinh doanh. Mọi yếu tố của một hệ thống đều có thể áp dụng cải tiến chất lượng.
  5. Những gì chưa được thực hiện của các dự án cải tiến là rất lớn. Mọi hệ thống, theo thời gian đều tự suy thoái, vì vậy để tồn tại nó phải luôn tự làm mới mình. Mà luôn làm mới mình, nói theo ngôn ngữ của Juran, là luôn phải lập kế hoạch chất lượng. Mà luôn lập kế hoạch chất lượng tức là luôn lập kế hoạch để những lãng phí kinh niên mới … xuất hiện. Vì vậy, cải tiến chất lượng luôn có việc để làm, và rất nhiều việc.
  6. Cải tiến chất lượng không phải là thứ cho không. Cải tiến chất lượng cũng đòi hỏi phải đầu tư để có thể thực hiện.
  7. Cắt giảm lãng phí kinh niên không đòi hỏi đầu tư nhiều. Tuy phải đầu tư nhưng cải tiến chất lượng không đòi hỏi phải đầu tư nhiều. (Nếu đầu tư ít tiền thì tức phải đầu tư nhiều tư duy).

Sau khi đã trình bày 7 yếu tố cơ bản làm nền tảng cho cải tiến chất lượng, Juran trình bày tiếp các yếu tố ngăn cản tổ chức làm cải tiến chất lượng thành công:

  1. Thất bại do bị ảnh hưởng bởi truyền thông. Con người có một đặc tính hơi bị dở là dễ tin vào những điều không tốt hơn là tin vào những điều tốt. Mà những gì không tốt thì truyền thông đại chúng lại có vẻ thích khai thác hơn hay sao ấy. Sự thất bại của một số doanh nghiệp làm cải tiến chất lượng được truyền thông đại chúng đưa tin đã khiến nhiều lãnh đạo doanh nghiệp khác tin rằng cải tiến chất lượng sẽ thất bại. Thôi đừng làm nữa cho khỏe xác!
  2. Chất lượng cao hơn đòi hỏi chi phí cao hơn. Nhận định này, như Juran đã cho thấy, vừa đúng lại vừa không đúng tùy người ta nhìn chất lượng từ góc độ nào. Vậy để có lợi cho cải tiến chất lượng thì nên nhìn nhận định ấy ở góc độ… không đúng.
  3. Ảo tưởng của sự ủy quyền. Lãnh đạo hay thích ủy quyền. Nhưng Juran cảnh báo: cải tiến chất lượng mà ủy quyền thì dễ thất bại lắm đấy nhé! Vì sao? Vì cải tiến chất lượng động chạm đến toàn hệ thống của tổ chức, người được lãnh đạo cấp cao ủy quyền làm sao dám “cải tiến” các bộ phận khác khi mình cũng ngang ngang như họ.
  4. Sự am hiểu của nhân viên. Do cải tiến chất lượng động chạm đến toàn hệ thống, tức động chạm đến đa số nhân viên của tổ chức, nên nó có thể tạo ra những hiệu ứng tâm lý không tốt trong doanh nghiệp. Vì vậy, để cải tiến thành công, cần phổ biến vấn đề cho mọi nhân viên để họ hiểu hơn những gì đang được làm nhằm tăng sự đồng thuận của họ.

Sau cùng, Juran trình bày những gì mà một người đứng đầu dự án cải tiến chất lượng cần phải làm để lôi kéo sự tham gia của lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp vào hoạt động cải tiến chất lượng. Để lôi kéo họ thì cần:

  1. Chứng minh sự cần thiết tham gia của quản lý cấp cao.
  2. Tính được tổng khối lượng lãng phí kinh niên.
  3. Chứng minh được tỷ lệ hoàn vốn đầu tư của dự án cải tiến chất lượng. (Cái này hơi bị khó!)
  4. Ngôn ngữ trình bày với quản lý cấp cao là ngôn ngữ tài chính thay vì ngôn ngữ kỹ thuật.
  5. Và một số “mẹo” khác nữa khá tinh tế mà chúng ta sẽ đọc ngay đây.

Tiếp tục đọc

Bạn nghĩ gì về bài viết này?

Filed under Quản lý chất lượng